|
براي آن که سازمان ها خلاق باشند مي بايست افرادي که در
رأس آن ها قرار دارند براي نوآوري ارزش قائل شوند و بدانند
که چگونه با نوآوري ها برخورد نموده و کنار بيايند. در
زير خصوصيات مديراني که به نظر مي رسد به بهترين وجهي اين
کار را انجام مي دهند آمده است:
آمادگیِ تحمل خطرات کار زيردستان
مديراني
که خلاقيت را تشويق مي کنند به کارمندان خود آزادي غير
معمول مي دهند، انتظار دارند اشتباهاتي رخ دهد و قادرند
شکست هاي غير قابل اجتناب را تحمل کنند.
در مقابل مديراني
که از اشتباهات هراس دارند از شکست ها در برابر مديريت
بالاتر دفاع نمي کنند. در عوض آزادي زيردستان خود را براي
تجربه کردن محدود نموده و اميدوارند که هيچ يک از اشتباهات
را به زندگي خود راه ندهند. آن ها اجازه نمي دهند که در
آزمايشگاه هايشان دست به خطرپذيری زده شود، روش هاي آزمايش
نشده به اجرا درآيند و يا به فعاليت هاي
عجيب اقدام
شود. در نتيجه پيشرفت توليدات خلاق اغلب محدود مي شود.
آسوده خاطر در برابر ايده هاي نيمه پرورش يافته
مديران خلاق در آزمايشگاه هاي تحقيقاتي مي توانند با ايده
هاي نيمه پرورش يافته زندگي کنند. آن ها اصراري ندارند که
پيش از حمايت از ايده اي، آن ايده به طور دقيق اجرا گردد،
مايلند به پيشنهادات « نيمه پخته» گوش دهند و از آن حمايت
کنند و زيردستان را تشويق به انجام آن نمايند.
البته اين
گونه مديران بايد داراي غريزة خوب و قضاوت خوب باشند. نمي
توانند اجازه دهند هر پيشنهاد عجيبي به مورد اجرا درآيد.
بايد توانايي آن را داشته باشند که ايده هاي نيمه تمامي را
که ارزش ادامه دادن دارند انتخاب کنند.
برعکس بعضي از
مديران نياز دارند پيش از آن که اجازه دهند روش هاي جديد
مورد بررسي قرار گيرند، به تمام سؤال ها پاسخ داده شود، از
جمله: « برآوردهاي شما از قيمت ها چيست؟ چگونه مي توانيم
از عملکرد آن اطمينان حاصل کنيم؟ آيا دربارة اشتباهاتي که
ممکن است رخ دهد فکر کرده ايد؟» اين ها سؤال هاي منطقي
هستند اما اگر خيلي زود مطرح شوند موجب از بين رفتن نوآوري
مي شوند.
گرايش به «کنار گذاشتن موقت» سياست های سازمان
در هر سازماني مواردي پيش مي آيد که لازم مي شود کتاب
قانون به طور موقت کنار گذارده شود. مديران خلاق داراي
چنين احساسي هستند. به طور معمول آن ها قوانين و سياست ها
را ناديده نمي گيرند اما به خوبي مي دانند که
چه موقع قوانين بايد به خاطر نتايج بهتر به طور موقت کنار
گذارده شوند. برعکس مديراني يافت مي شوند که دربست طرفدار
کتاب قانون هستند و هيچ نوع انحراف از آن را بدون توجه به
نتيجة کار مجاز نمي دانند. اگر شما هميشه
طبق قانون عمل کنيد در بعضي بازي هاي مهم موفق مي شويد اما
اين موفقيت براي هر فردي که از همان قانون پيروي کند قابل
پيش بيني و دست يافتني است.
هنگامي که يک ايدة جديد به مديران فعال عرضه مي شود، آن ها
توانايي و تمايل به تصميم گيري آني و بدون معطلي براي
بررسي هاي بيشتر يا براي تشکيل کميته اي ديگر و يا يک
ارگان اجرايي جديد، را دارند. اگر ايده ارزنده باشد
مديران آماده اند تا فردا و يا حتي همين امروز آن را شروع
کنند. آن ها داراي سابقه هاي خوب جهت تشخيص آن که کدام
ايدة نيمه کاره قابل شرط بندي است مي باشند و داراي شجاعت
کافي هستند که بلافاصله منابع موجود خود را جهت اجراي آن
ايده آماده نمايند.
مديران مؤثر به کارمندان خود گوش مي دهند و پيشنهادات خود
را بر مبناي اظهارات آن ها تعيين مي کنند. آن ها سعي نمي
کنند سياست ها يا روش هاي جديد را، قبل از گوش دادن به حرف
زيردستان خود، به آن ها تحميل کنند. به طور کلي به نظر مي
رسد که توانايي آن را دارند که استعدادهاي زيردستان را
بيرون کشيده و به آن بيافزايند.
عدم تأکيد بر روي اشتباهات
مديران مؤثر بيشتر به آينده فکر مي کنند تا به گذشته. آن
ها بر روي اشتباهات گذشته ـ چه اشتباهات خود و يا ديگران ـ
تأکيد نمي کنند و اشتباهات ديگران را مرتب به رخ آن ها نمي
کشند. آن ها مايلند در دنيا، همان طوري که امروز به نظر
مي آيد، آغاز به کار کرده و براي آينده اي بهتر تلاش
کنند. آن ها از تجارب خود درس مي گيرند اما به آن نمي
چسبند.
مديران مؤثر آنچه را که انجام مي دهند دوست دارند. آن ها
احساس نمي کنند در يک نقش اداري گيرکرده اند، بلکه از
منابع و قدرتِ در اختيارشان براي به پيش راندن پروژه ها
لذت مي برند. به طور کلي، آن ها افرادي مشتاق و با حرارت
مي باشند. آن ها انرژي اطراف خود را کاهش نمي دهند بلکه
به آن مي افزايند.
شرايط کاري- بهترين براي تو
اگر شما يک فرد به تمام معنا خلاق باشيد و در جستجوي محيطي
باشيد که شما را ترغيب کند و يا اگر مسؤل افرادي خلاق
هستيد و سعي داريد خلاقيت آن ها را بالا ببريد، فقط
نيازمند محيطي هستيد خالي از بوروکراسي و دارای تحمل در
مقابل رفتارهاي متفاوت و گوناگون اند.
هنگامي که يک حامي
ثروتمند از پابلو پيکاسو سؤال کرد که چه کمکي مي تواند به
او بکند، پيکاسو نگاهي به او کرد و زير لب گفت « از سر راه
من کنار برو.»
برعکس اگر شما خود را مؤثر اما نسبتاً بدون قدرت تخيل مي
دانيد و اگر طالب خلاقيت بيشتر در زندگي خود هستيد
احتمالاً لازم است در جستجوي نوع متفاوتي از محيط برآييد ـ
محيطي که خطر کردن و نوآوري را تشويق کند. شما به يک محيط
منفعل نياز نداريد بلکه طالب محيطي فعال هستيد که موقتاً
شما را کنار نگذارد.
شما صرفاً با تغيير محيط اطراف خود مي توانيد انگيزة تازه
اي به دست آوريد به اين ترتيب که: اگر در يک شهر کار مي
کنيد اوقات بيشتري را در خارج از شهر بگذرانيد.
اگر در
شهرهاي کوچک زندگي مي کنيد بعضي اوقات به قلب شهرهاي بزرگ
برويد. اگر در يک سازمان کوچک کار يا تحصيل مي کنيد راهي
بيابيد که در يک شرکت عظيم گردشي کنيد. اگر با شرکت هاي
عظيم در ارتباط هستيد، با يک مؤسسة کوچک از قبيل کارگاه
هاي يک نفره و يا يک کارآفرين در حال سفر آشنا شويد.
با کمي تفکر و تلاش هر کس قادر خواهد بود محيط تازه اي
بيابد که آن را بيازمايد. داشتن چنين آگاهي هايي براي
شما، چنانجه به صورت يک کارمند و يا مدير در يک سازمان
مشغول به کار شويد، بسيار سودمند خواهند بود.
خلاق بودن افراد در سازمان ها و ايجاد تغييرات در آن کار
ساده اي نيست. هرچه بهتر بتوانيم رابطة ميان خلاقيت و
رهبري را درک کنيم احتمال موفقيت ما بيشتر خواهد شد.
رهبري را مي توان با يک پيکان ضخيم و قوی نشان داد که
نشاني جهش به پيش مي باشد.
خلاقيت
را مي توان به وسيلة تغيير جهت اين پيکان نمايش داد:
اين نشانه ها را مي توان به طرق مختلف ترکيب نمود تا روش
هاي متفاوت رهبري را نشان دهد.
در زير سه نمودار آورده شده است که نشان دهندة سه ترکيب
مختلف از رهبري و خلاقيت مي باشد.
پيکان مستقيم- سازمان
شمارة یک
در سازمان شمارة 1، رهبري قوي است و مردم وظيفه شناس و
وفادار هستند و دستوراتي را که از بالا مي رسد اجرا مي
کنند. هنگامي که دستور تغيير جهت صادر شود آن ها به سرعت،
محکم و هماهنگ عمل مي کنند. نتيجة آن يک جبهة قوي و متحد
است که قادر است مسافت هاي زيادي را به سرعت حرکت کند.
نمونة روشن آن يک يکان نظامي کاملاً منظم و تحت يک رهبري
قوي است. نمونة ديگر يک تيم ورزشي است که در سطح بالا
آموزش مي بيند. در مواردي که چالش ها و فرصت ها حرکت سريع
و پر قدرت سازمان را ايجاب مي کند اين يک ترتيب مؤثر است.
رئيس يک شرکت بزرگ و موفق اخيراً اين روش رهبري را به اين
ترتيب تشريح نمود:
کسي که مسؤل ادارة يک شرکت مي باشد بايد به روشني بداند که
سازمانش به کجا مي رود و مي بايست آن را به روشني به
کارمندانش منتقل کند.
رهبران بايد به طور محکم بر اين
باور باشند که ايده هايشان درست است ـ من فکر مي کنم که
ايده هاي من چنين هستند ـ و اين که در ايده هاي ديگران نيز
هيچ ترديدي وجود ندارد. من کاملاً مايل هستم نظرات خود را
به عنوان سؤال و جوابي که بايد به خاطر سپرد به مديرانم
ارايه نمايم و در حقيقت بر آن تأکيد دارم.
شما نمي توانيد همه را راضي کنيد پس بهتر است بگوئيد « اين
ترن به طرف شمال مي رود ـ اگر مايليد به طرف جنوب برويد
بهتر است در ايستگاه بعدي پياده شويد»
پيکان خميده- سازمان شمارة 2
در مقابل، سازمان شمارة 2 مملو از افراد خلاقي است که در
تمام جهات حرکت مي کنند، نه از موضع قدرت، نه به طور منظم،
اما به طور مداوم در حال چست و جو. آن ها ارايه دهندة يک
جبهة قوي و واحد نيستند اما داراي تنوع بسيار زياد مي
باشند و به هر جهتي که نگاه کنيد يکي در رديف اول قرار
دارد.
اين ترتيب، نمايشگر اغلب دانشگاه ها که پيکان ها
نمايندة اعضاي هر دانشکدة جداگانه مي باشند و نيز نمايشگر
آزمايشگاه هاي تحقيقاتي خوب است که پيکان ها نمايندة
دانشمندان منفرد است. نه دانشکده ها و نه آزمايشگاه هاي
تحقيقاتي نمي توانند به خوبي ايده ها را به عمل درآورند
زيرا براي اين کار نيازمند پيکان هاي قوي مي باشد. در
عوض، در داشتن منبعي از ايده هاي واقعي در هر زمينه از
موضوع های مورد نياز جاري يا آتي بسيار برجسته هستند.
به
ويژه آن ها به خوبي قادر به يافتن مسايل و فرصت هايي هستند
که سازمان هاي سنتي « نوع 1» که مملو از پيکان هاي مستقيم
اند به علت داشتن ديد محدود هرگز اين فرصت ها را نمي
بينند.
سازمان هاي شمارة 1 و 2 دو شيوة مختلف زندگي اند و افراد
داراي شخصيت هاي متفاوت را تحت تأثير قرار مي دهند.
سازمان نوع اول افراد مؤثر و با کفايت را، که مايل به
داشتن حس روشن از راهي که مي روند مي باشند و به رسيدن به
هدف هاي عملي افتخار مي کنند و از ابهام و شرايط منحرف
کننده احساس ناراحتي مي نمايند. آن ها بازيگران خوب گروه
هستند و وقتي تيمي در اطراف خود ندارند عصبي مي شوند
.
در مقابل سازمان شمارة 2 افراد خلاق را که از نظم و ساختار
خوششان نمي آيد تحت تأثير قرار مي دهد. آن ها نه تنها
ابهام را تحمل مي کنند بلکه به دنبال آن نيز هستند. آن ها
نسبت به کارهاي گروهي مشکوک و نسبت به رهبري بدگمان مي
باشند و با قدرت و تحکم دشمني دارند. از آنجائي که اين
گونه افراد مستقل مي باشند، در نتيجه ضرب آهنگ خود را
دنبال مي کنند، به تنهايي و با سرعت خود رژه می روند. به
تنهايي و با آهنگ قدم هاي خود به سرزمين های کشف نشده قدم
مي گذارند ـ گاهی مانند بعضی استادان دانشگاه که اشتغال آن
ها توسط دانشگاه مادام العمر (tenured) شده و هرگز از آن
ها خبري شنيده نمي شود.
وقتي اعضاي سازمان شمارة 1 (پيکان هاي مستقيم)، با کارکنان
سازمان شمارة 2 (پيکان هاي خميده) روبرو مي شوند، به
نظرشان می رسدکـه آن هـا غيرواقع بين، غير عمـل گرا و
داراي سـري پر سودايند.
برعکس، اعضاي سازمان شمارة 2 هنگام روبرو شدن با کارکنان
سازمان شمارة 1، در مي يابند که آن ها افرادي خيلي جدي،
فاقد قوة تخيل و فاقد هدف هستند که به همراه مادر بزرگشان
آمادة فروش همة آب هاي تازه و هواي پاک دنيا مي باشند تا
بتوانند ترازنامة خوبي داشته باشند.
اين دو نوع شخصيت نمي توانند به خوبي درآميزند
ترکيب سازمان های 1 و 2:
سازمان شمارة 3
مؤثرترين پيشرفت ها را مي توان از ترکيب توانايي هاي
سازمان های شماره 1 و2 و ايجاد سازمان شمارة 3، هنگامي که
يک فرد خلاق با مهارت هاي رهبري، ديگران را تحت نفوذ و
رهبري قرار دهد، به دست آورد. نيروی پيش برندة قوی و
مصمم، به همراه پوشش وسيع ناشي از وجود گروهي از افراد
خلاق ـ که مشخصاً براي کمک به يک رهبر قدرتمند براي تصميم
گيري دربارة تغيير جهت ها مفيد باشندـ مؤثرترين ساختار
براي يک سازمان خلاق مي باشند.
بدون يک نيروي مرکزي قوي،
ممکن است گروهي از افراد خلاق بدون هدف سرگردان شوند که
البته خيلي هم بد نيست. پرسه زدن بدون هدف از طرف افرادي
که نسبت به فرصت هاي جديد آگاهي دارند مي تواند يک نوآوري
جديد خلق کند ـ اما قبل از آن که نوآوري جديد به صورت يک
واقعة مهم جلوه گر شود، يک پيکان بزرگ و گستاخ مي بايست به
وجود آمده و آن را به طرف جلو وعقب براند، به آن فشار آورد
و آن را به صورت يک واقعيت عملي پيش ببرد.
نمونه هايي از چنين پيکان هاي جسور و خلاق عبارت اند از
توماس اديسون، ادوارد لند (پدر دوربين پولارويد)، و والت
ديسني. هر سه نفر آن ها نابغه هاي خلاق، رهبرانی قوي، و
مؤسس يک امپراتوري بودند.
نتيجه اي که آن ها به دست آوردند احتمالاً نه تنها به خاطر
آن بود که آن ها خلاق بودند بلکه به اين جهت که علاوه بر
آن، داراي مهارت هاي رهبري در استفاده از وفاداري هر دونوع
1 و 2 در پروژه هاي خود بودند.
وودي آلن که به خاطر استعدادهاي کمدي خود معروف مي باشد
نمونة ديگري در اين زمينه است. او دربارة فرايند رهبري
معتقد است که: « سؤال اين است که آيا مايليد از فرصت
استفاده کرده از افراد اطراف خودتان، که خيلي هم با
استعداد نيستند اما شما مي توانيد به خوبي با آن ها کار
کنيد، استفاده نماييد .
من در فيلم هايم به وسيلة متخصصان زيادي محاصره شده ام. مي
توانم به آن ها بگويم چه مي خواهم و سپس روز بعد برگردم و
در صورتي که تغيير فکر داده باشم . . . آن کار را انجام
دهم.» يکي از افراد خلاقي که با او همکاري مي کند مي
گويد:
«کار با وودي خيلي تفريحي است. او آموزگاري سرزنده و جالب
است. او بسيار آرام است و هرگز درگير بحث و جدل نمي شود.
معمولاً يکي از افراد طرف بحث کاملاً حق دارد. وودي مصمم
است بنشيند و کار درست را انجام دهد. او به غريزة خود
ايمان دارد.»
از پيکان سبک وزن تا
پيکان قوي و جسور
اگر شما در سال هاي آينده در
کار خود خلاق باشيد اين احتمال وجود دارد که ابتدا نقش
پيکان سبک وزن را ايفا کرده و زمينة جديدي را کشف کنيد و
بعداً ـ اگر مسؤليت بيشتري به عهده بگيريد ـ نقش پيکان
قوي و سنگين وزن را ايفا کرده، تصميماتي اتخاذ نموده و
سياستي را اعمال نماييد.
وقتي به هر سازماني
منتقل شويد که در آن قدرت مسلط را نداريد ـ چه در کلاس
هشتم مدرسه، چه در دانشکده و يا کارمند يا عضو تازه انتخاب
شدة کنگره باشيد ـ به طور اتوماتيک نقش سبک وزن را خواهيد
داشت و نگران در مورد اين که چه اتفاقي خواهد افتاد و با
آن که وقت کافی برای آن که به اطراف خود بنگريد و ببينيد
چه می گذرد ولی فاقد نفوذ برای اثرگذاری.
بعدها وقتي شغلي با مسؤليت بيشتر به عهده بگيريد، چه به
عنوان رئيس شوراي دانشجويي يا رئيس يک مؤسسة مهم، نقش
پيکان بزرگ و جسور را به عهده خواهيد داشت.
در حقيقت اگر هم خلاق و هم داراي توان رهبري باشيد هر دو
نقش را هم زمان اجرا خواهيد نمود، چه در سازمان هاي مختلف
يا در زمان هاي متفاوت در يک سازمان. اگر بخواهيد حد اکثر
تأثير گذاري را داشته باشيد بايد قادر باشيد هر دو نقش را
ايفا کنيد و اگر از عهدة آن به خوبي برآييد نتايج براي شما
بسيار نشاط آور خواهد بود.
هيچ چيز ارضا کننده تر از اين نيست که دنيا را به روشي که
مورد قبول شماست بهبود بخشيد.
****
منبع : مقاله
"خصوصيات مديران و سازمان های خلاق"نوشتة: دکتر ديويد کمبل-ترجمه
پروين عظيمی- انتشار سایت فکرنو- بهمن 1393
|
