|
بزرگ ترين کوتاهی در شيوه ی مديريت امروز چيست؟ با وجود تمام بودجه
ای که در دانشکده های کسب و کار و آموزش مديران اجرايي، و تمام
کتاب ها، مقالات و کارشناسان مشاور، چرا اين همه سازمان هنوز به
نحوی دردناک از پتانسيلی که در اختيار دارند بی بهره می مانند؟
رهبران و مديران آن ها چه چيزی کم دارند.
البته دليل واحدی برای عملکرد کم تر از درخشان اين سازمان ها وجود
ندارد، ولی يک عامل محدود کننده روشن است. عده ی کمی از مديران می
دانند چگونه به نحوی مؤثر از بزرگ ترين منبع بهبود عملکردِ
موجودشان ــ يعنی خلاقيت و دانش افرادی که برای شان کار می کنند ــ
استفاده کنند.
هر روز، اين افراد مسائل و فرصت هايي را می بينند که مديران آنان
نمی بينند. آنان سرشار از ايده هايي برای صرفه جويي در پول و زمان،
افزايش درآمد، آسان کردن کارشان، بهبود بهره وری، کيفيت، تجربه با
مشتريان اند؛ يا بهتر کردن سازمان شان از راه های مختلف، به مدت
بيش از يک قرن، افراد با روش های گوناگون با زی کرده اند تا ايده
های کارکنان را ارتقا بخشند، ولی با موفقيت کمی روبرو بوده اند.
اما در سال
های اخير، تصوير تغيير کرده است. چنان که خواهيم ديد، شرکت هايي با
بهترين سامانه ی ايده در جهان به طور معمول اکنون بيست، پنجاه، يا
حتی صد ايده برای هر فرد درسال اجرا کرده اند. در نتيجه در سطوحی
خارق العاده عمل کرده و می توانند پيوسته فراورده ها و خدمات جديد
نوآورانه تحويل دهند.
مشتريان آن ها از
کار کردن با آنان لذت می برند، و مکان های پر باری برای کار کردن
اند.
چنين سازمان هايي طراحی و هدايت شده اند که به نحوی نظام مند تعداد
زيادی ايده (بيشتر ايده های کوچک) از همه، ولی به ويژه از افراد صف
مقدم، جستجو کنند.
البته ما آگاه
هستيم که بسياری از سازمان ها برای نوآور بودن شان شهرت دارند ولی
در مفهوم مورد نظر ما ايده ران (idea driven) نيستند زيرا بيشتر
ايده های شان از چند بخش خلاق يا شايد تنها نابغه سازمان نشأت می
گيرد. ولی هرچند اين سازمان ها اکنون موفق باشند، اگر ايده ران
باشند، حتی موفق تر و پايدار تر نوآور خواهند بود.
با آن که ايجاد يک سازمان ايده ران دارای ابعادی بسيار گسترده است،
اما در اينجا کلياتی گويا در مورد يک سازمان ايده ران ارايه
گرديده، به طور خلاصه تجربه ی يک شرکت برزيلی، برَزيلاتا، و به
تفصيل در باره ی تجربه ی يک شرکت آمريکايي، هيکوری چِير، که سازمان
سنتی اش را به يک سازمان ايده ران تبديل کرده همراه با نتايج
درخشانی که به دست آورده شرح داده شده است. به باور نگارنده اين
نوشتار کاملاً گويای مزايا و ويژگی های يک سازمان ايده ران می
باشد.
به عنوان نمونه ی يک سازمان ايده ران، نگاهی به شرکت برازيلاتا، که
پيوسته به وسيله ی مؤسسه ی علم و توسعه ی برزيل، يکی از نوآور ترين
شرکت ها در برزيل نام برده شده است، بيندازيم.
شگفت انگيز است
که برزيلاتا در کار صنعت ظروف فولادی است، که صنعتی با سابقه ی
دويست ساله است که پيش از آن که شوروی سابق در سال 1957 ماهواره ی
اسپوتنيک را به فضا پرتاب کند، به عنوان يک صنعت معتبر شناخته می
شد.
برپا کردن يک سازمان ايده ران، مانند برَزيلاتا آسان نبود. مطالب
زيادی وجود داشت که لازم به دانستن آن ها بود، که بيشتر آن ها ضد
شهود بود. برای انتونيو تکسِرا، رئيس برازيلاتا در حدودبيست سال به
طول انجاميد که در فرايند ها و فرهنگی که برای اين نوع عملکرد لازم
است، توانمند شود. او و تيم رهبری اش مدل های آماده برای اين که از
آن پيروی کنند، يا کلاس هايي که در آن شرکت کنند، و متخصصانی که با
آن ها مشاوره کنند، در دسترس نداشتند.
امروز تعداد کم ولی در شرف رشدی از سازمان های ايده ران وجود دارند
ومجموعه ی تجارب آن ها به ما امکان می دهد در يابيم که هنگامی که
به مديريت با ايده های خط مقدم می رسد، چه اقداماتی کارساز و کدام
غير کارساز اند. در اينجا اصول اساسی چگونگی دگرگون سازی نظام مند
يک سازمان معمولی به يک سازمان ايده ران شرح داده می شود.
ولی پيش از
آن که به چگونگی انجام اين کار بپردازيم، با کسب قدری جزئيات در
مورد سازمان ايده ران ديگری ــ يک شرکت آمريکايي که سامانه ی ايده
های اش منجر به دستاورد های قابل ملاحظه گرديده است ــ ديدگاه
بهتری از توانمندی ايده های خط مقدم به دست آوريم.
طی چند دهه ی گذشته، سازندگان اثاثيه منزل در آمريکا با رقابت
جهانی زيان ديده اند. رقيبان خارجی با دستمزد های کم بسياری از
سازندگان اثاثيه ی خانه را از بازار بيرون کرده يا آن ها را به
توليد در خارج از آمريکا وادار نموده است. امروز، بيش از 75% تمام
اثاثيه ی چوبی و فلزی که در آمريکا به فروش می رسد وارداتی است.
تنها در
کارولينای شمالی، بيش از دويست سازنده ی اثاثيه ی منزل از کسب و
کار خارج شدند، و پنجاه هزار کارگر اثاثيه ی منزل کار شان را از
دست داده اند. با وجود اين، يک شرکت در آن ايالت، شرکت هيکوری
چِير، در تمام اين شرايط سخت بسيار خوب عمل کرد.
پس از درگذشت ناگهانی رييس چهل و نه ساله ی شرکت در سال 1996، جِی
ريِردون، از معاون بازار يابی شرکت، درخواست شد رياست شرکت را به
عهده گيرد.
گام نخست
او تحليل کاملی از وضعيت شرکت بود، که از نتيجه ی آن وی روندی را
مستند کرد که برای مدتی او را نگران کرده بود. طی دهه ی پيشين،
فروش سالانه ی يک واحد (يک «واحد» به معنی يک قلم از اثاثيه منزل
است) از 000ر137 به 000ر87 کاهش يافته بود. دليل اصلی که
شرکت هيکوری چِير هنوز بر قرار بود آن بود که توانسته بود هر سال
فيمت اش را افزايش دهد تا اين افت فروش ساليانه را جبران کند.
اين جريان موجب
شده بود که قيمت واحد از حدود 500 دلار به بيش از 900 دلار افزايش
يابد. اما توانايي شرکت برای ادامه ی افزايش قيمت به پايان رسيده
بود. چند رقيب شرکت اخيراً خلأ محصولات باز سازی شده ی قرن هجدهم و
نوزدهم شرکت را پر کرده بودند و قيمت اين محصولات را 20 تا 25%
کاهش داده بودند.
ريِردون دريافت که برای بقا، شرکت بايد برای اين که چگونه ارزش
بيشتری به مشتريان اش ارايه کند برنامه ريزی کند. لازم بود هزينه
هارا به ميزان قابل توجهی کاهش دهد، کيفيت را بهبود بخشد، و در
برابر خواست های مشتريان به سرعت عمل کند.
ريِردون
علناً پذيرفت که دانش محدودی درباره ی چگونگی ساخت اثاثيه ی منزل
دارد ولی می دانست چگونه با چالش کلی روبرو شود. پيش از اين در
شرکت ميليکان که در زمينه ی بافندگی فعاليت داشت، کار کرده بود که
طی همکاری با آن شرکت، بيش از هشتاد ايده در سال برای هر کارمند
پياده کرده بود. پس از چهار نسل خانواده ی ميليکان، شرکت را با
پافشاری از بالا به پايين مديريت کرده بود، اما رييس جديد شرکت،
راجر ميليکان، آن را به شرکتی که از طريق ايده های کارکنان اداره
می شد، دگرگون کرده بود، که به ميزان قابل ملاحظه ای عملکرد آن
بهبود يافته بود.
هنگامی که ريِردون پيشنهاد دگرگون سازی مشابهی برای وارد کردن
کارکنان خط مقدم برای پيشرفت شرکت کرد، با مقاومی جدی از سوی گروه
مديريت روبرو گرديد.
شرکت های ساخت
اثاثيه منزل در آمريکا دارای سنت دراز مدت مديريت استبدادی بودند.
شرکت هيکوری چِير نيز از اين قاعده مستثنی نبود. علاوه بر اين
چالش، تعدادی از معاونان او که برای رياست شرکت رد شده بودند،
هنگامی که او انتخاب شد، فعالانه در طرح های او خرابکاری می کردند.
پس از کشمکش با گروه مديريت به مدت يک سال، ريِردون تصميم گرفت
برنامه اش را مستقيماً به خط مفدم ببرد. وی تمامی نيروی کارِ حدود
400 نفری را در يک کالج محلی گرد هم آورد و به آنان نشان داد چگونه
فروش واحد شرکت در شرف افت بود در حالی که قيمت ها در حال افزايش
بود. توضيح داد که اين روند ها تداوم پذير نيستند و به آنان گفت به
کمک آنان نياز دارد. سپس مفهوم يک برنامه ی ايده گرا را معرفی
نمود.
ريِردون شروع به سر زدن منظم به کارخانه کرد و با کارگران صحبت می
نمود. هر زمان که کارکنی برای يک مشکل مراجعه می کرد، او اطمينان
حاصل می کرد که مشکل حل شود.
هنگامی که کسی به
او يادآوری می کرد که سرپرستان از توالت رؤسا استفاده می کنند زيرا
توالت های کارخانه در شرايط نامطلوبی قرار دارند، او پس از بررسی
فوراً به بخش تعميرات دستور تعمير و تميز کردن آن ها را می داد.
وقتی در
باره ی رفتار زننده ی بعضی سرپرستان مطلع می شد که کار هايي از
جمله به ساعت زدن برای دوست های شان که به سر کار نمی آمدند،
اقدام می کنند و اضافه کاری تبعيض آمير به دوستانشان می دادند،
ريِردون اتهام ها را بررسی می کرد و چند نفر از آنان را اخراج
می نمود.
او همچنين به کار
بر روی گروه مديريت اش پرداخت. به چند تن از معاونان متمردش گزينه
ای ارايه نمود: می توانسند بلافاصله اخراج شوند، يا در جريان جستجو
برای کار جديد، برای شش ماه ادامه دهند، به اين شرط که هيچ اقدامی
در جهت اسيب رساندن به شرکت يا طرح های او انجام ندهند.
طی دو سه
سال بعد، از حدود 70% مديرانش خواست شرکت را ترک کنند يا خود به
دليل آن که شيوه ی مديريت شان با محيطی که کارکنان خط مقدم نقش
اساسی داشتند موافق نبودند، خود شرکت را ترک کردند. در اين جريان،
يک سطح کامل از مديريت حذف شدند.
در حدود دو سال پس از آن که ريِردون ابتکار ايده رانی را بر پا
کرد، سرعت پيشرفت به کندی گراييد. پس از مطالعه ی چند کتاب درباره
ی کار «مرکز حمايت از تأمين کنندگان نيازهای شرکت تويوتا» ــ
سازمانی که تويوتا برای گسترش تأمين کنندگان نياز هايش در آمريکای
شمالی ايجاد کرده بود ــ ريِردون برای اين که ببيند آيا آن سازمان
تمايل به کمک به هيکوری چِير دارد يا نه. با آن سازمان تماس گرفت.
با آن که شرکت هيکوری از تآمين کنندگان تويوتا نبود، سِنسای افسانه
ای تويوتا، «حاجيمه اوبحا» موافقت کرد که برای يک روزبه کارولينای
شمالی آمده ببيند چگونه می تواند کمک کند.
هنگامی که اوبدانحا وارد شد، ريِردون و چند تن از مديران او را به
يک بازديد از کارخانه هدايت کردند. در يک زمان، هنگامی که قدم می
زدند، يک زنگ هشدار به صدا در آمد. مديران آن را نا ديده گرفته و
به صحبت کردن ادامه دادند. اوبحا آنان را متوقف کرد و پرسيد، «چه
اتفاقی افتاده؟»
«اين هشدار نتيجه ی متوقف شدن خط توليد است.»
اوبحا به طرف خط
توليد رفت و از يکی از کارکنان پرسيد، «چرا خط متوقف شد؟»
«زنجير چرخ با
آشغال بسته شده است.»
اوبحا پرسيد، «چرا زنجير با آشغال بسته شده؟»
«ما مسير آشغال ها را تميز نکرديم زيرا سرپرست مان گفت وقت نداريم.
لازم شد توليد را متوقف کنيم»
اوبحا لبخندی زد، «خوب حالا کلی وقت داريد.»
سپس به مديران رو کرد و گفت، «دليل اين که خط از کار افتاد اين بود
که سرپرست مانع کارکنان شد که کاری را که درست می دانستند انجام
دهند.»
ريِردون به خاطر آورد که اين رويداد لحظه ای تعيين کننده برای خود
و مديران اش بود.
«ما مانند
گروهی که از مسئوليت شانه خالی می کنند هستيم، ايستاده و جفنگ می
گوييم. زنگ هشدار به صدا در آمد و ما به حرف زدن ادامه داديم. اما
آقای اوبحا مستقيماً برای يک راه حل به سوی منبع مسأله به پيش رفت.
کارکنان می دانستند چه بايد بکنند. در يافتيم که سرپرستان ما
غالباً صرفاً مانع کار اند.»
طی دهه ی بعد، کيفيت، پاسخ گويي، و نوآوری هيکوری چِير به طور قابل
توجهی بهبود يافت. شرکت تنها به بقا ادامه نداد ــ بلکه شکوفا شد.
انباشت
کارِ در جريان 90 در صد کاهش يافت، و زمان اتمام سفارش از شانزده
هفته به يک هفته و نيم کاهش يافت، که به شرکت امکان داد تقريباً به
طور کامل انباشت محصولات ساخته شده را به صفر برساند.
چند خط توليد
طراحی وسايل جديد به 90 در صد محصولات شرکت اضافه شد بدون افزايشی
در زمان لازم برای توليد. نيمی از توليد قطعاتی که هيکوری از آسيا
فراهم می کرد به داخل باز گردانده شد.
به استثنای
کند شدن اقتصادی سال 2008، فروش ساليانه رشدی دو رقمی داشت، و
حاشيه های سود افزايش يافت در حالی که قيمت ها ثابت نگاه داشته
شدند. بازگشت سرمايه ی هيکوری در حدود 50 در صد افزايش يافت.
لازم است توجه شود که ريِردون تنها فرايندی برای جذب ايده های خط
مقدم بر پا نکرد و منتظر اين که ايده ها سرازير شوند، نشد. او
مشکلات جدی زيادی را لازم بود هم با افراد و هم در سازمان اش حل
کند.
او لازم
بود تعداد زيادی مشکلات جدی که بر سر بهبود بخشيدن وجود داشت تصحيح
کند، گروه مديريت اش را باز سازی کند، بياموزد بهترين روش ها را در
مديريت ايده ها به کار برد، اعتماد و احترام کارکنان خط مقدم اش را
جلب کند، و آنان را آموزش داده توانمند کند.
|
