چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟

www.Fekreno.org

رهبری تغییر مدلی است كه با استفاده از تركیبی از سبك‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبك تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است كه معطوف به كنترل كاركنان از طریق مدیران است.

 رهبران تغییر كسانی هستند كه به آینده فكر می‌كنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای كمك یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را كنترل كنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده كنیم.

یك مدیر كارآمد در شرایط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌كند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با كسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه كسب و كار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفكر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند.

 رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌كنند. آنها باید درباره كارگران فنی (آنهایی كه دانش مشخصی دارند) و كارگران دانش (آنهایی كه دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌كنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند كه از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد كنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند كه كاركنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها كجاست
كسب و كار آنها چیست
با چه كسانی كار خواهند كرد
چه چیزی در راه است
از آنها چه انتظاری می‌رود
ارزشها كدامند
تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد
عملكرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد
چگونه رهبران، تغییر را مدل كرده و می‌پذیرند

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مكمل یكدیگر باشند. كلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است.

 یكی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینكه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یكبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یك حلقه ارتباطی نگاه دارد.

با تمركز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یك سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نكته برای توسعه یك روش جدید تفكر ارائه می‌شود:

درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فكر كنید.
چارچوب فكری خود را به چالش بكشید. تفكر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی كنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی كه دیگران ارائه می‌دهند گوش كنید.
به آینده به عنوان یك آغاز نگاه كنید نه به عنوان تكرار وقایع گذشته.
جایی را كه قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی كنید. انرژی خود را صرف فكر بر روی موارد «من باید این كار را می‌كردم ...» نكنید.
هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود كمك بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم كنید.
تغییری را كه شامل ریسك‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.
برای كارهایی كه نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نكنید.
مقاومت را درك كنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث كنید.
برای هر فردی كه باید تغییر را دنبال كند یك دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم كنید.

۱-۲- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای كار با تغییر ارائه می‌شود. هر یك از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا تركیبی بكار گرفته شوند.

۱-۲-۱- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبك، مدیر:

پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را كنترل می‌كند.
تمام تصمیم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ می‌كند.

یك رهبر مستبد و هدایتگر است.
این سبك رهبری هنگام یك بحران كه تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

۱-۲-۲- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبك، مدیر:

پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار می‌كند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای كاركنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.
این استراتژی رهبری وقتی به كار می‌رود كه تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین كننده‌ای نیست.

۱-۲-۳- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبك، مدیر:

تشخیص می‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.
به كاركنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌كند كه برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.

كاركنان را به انجام بیش از آنچه كه نیاز است تشویق می‌كند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حركت می‌دهد و به آنها كمك می‌كند كه به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش كنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

۲- فرآیند تغییر چیست و چه كسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟
توانایی تغییر بخش مهمی از محیط كسب و كار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از كنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این كار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از كنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های كاری جدید را شامل شود.

۲-۱- جاده تغییر
سازمانهایی كه می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمركز شوند. برای آغاز حركت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:
چه چیزی باید بهبود داده شود؟
چگونه باید بهبود داده شود؟
چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

۲-۲-۱- زمان حاضر
شرایط فعلی را تحلیل كنید. در حال حاضر چه كاری انجام می‌شود؟ در صورتی كه تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

۲-۲-۲- نتایج آینده
نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی كه دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌كند مشخص كنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی كنید. از طریق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسیم كنید.

۲-۲-۳- استراتژی
به جایی كه می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یك مسیر ثابت حركت می‌كنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درك روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

۲-۲-۴- اقدام تغییردهنده
برای اطمینان از اینكه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی كنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است كه استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

۲-۲-۵- بازنگری
وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید كجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را كه استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری كنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها كمك می‌كند آنچه را كه در پی خواهد آمد ببینند.

۲-۳- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر
افراد مختلفی ممكن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی كه نیازهای تغییر را تعیین كرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.

متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری كه اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌كنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی كه باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده كند. تغییر متعلق به یك گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

۲-۴- معیارهای اجرای تغییر
بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند كه ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یك سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بكار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می‌توانند كمك كنند كه برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

C تشویق (Courage): ریسك‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق كنید.
H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درك و شناخت مناسبی داشته باشید.
A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل كنید.
N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حركت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حركت كنید.
E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

۳- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد كنیم؟

وقتی افراد به تغییر فكر می‌كنند، به صورت خودكار به این فكر می‌كنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر كاركنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه كنید. هنگامی كه می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح كنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت كاركنان می‌تواند به یكی از دلایل زیر باشد:

موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.
حس ایمنی و امنیت.
سطحی از اطمینان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده كنید به یاد داشته باشید كه:
همه مفاهیم نو ناگزیر كهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد كنید.
خلاقیت و حل مسئله كمك خواهد كرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی كه آینده غیرقابل كنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.
قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌كنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر كاركنان تأثیر گذاشته و یك سد واقعی در برابر تغییر ایجاد كنند.

● نكات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:
به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
موارد توافق را پیدا كنید.
در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.
موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین كنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبدیل كنید.
 

****

در صورتی که علاقمند هستید خبرهای  آموزشی از طریق پیامک برای شما ارسال شود

شماره تلفن همراه خود را در خبرنامه پیامکی ثبت فرمایید

         جستجو در سايت فکر نو

بازگشت به صفحه اصلی