استراتژی چیست؟

www.Fekreno.org

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است. انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می کند.صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکزکرده است.

موضوعاتی که نتیجه اش مزیت های بیشتری (نسبت به رقیب) می باشد. ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت های اصلی و تمرکزمنابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست. فلسفة استراتژی نشان می دهد که درون مایة اصلی استراتژی، فرصت ها هستند. بدون دستیابی به فرصت های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی آید.

استراتژی چیست؟ مینتزبرگ برای استراتژی ۵ معنی پیشنهاد می کند: طرح، تمهید، الگو، وضعیت ، و دیدگاه. مشاوران مکینزی آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن” بیان می کنند. این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفة استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت ها استوار باشند. در واقع بدون درک فرصت های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی ثمر است. فرصت ها درون مایة اصلی استراتژی اند و بدون آن هیچ نتیجه ای عاید نخواهدشد. در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصتها بود، فرصت هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد.

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص. فرصت “بالقوه” برای همه وجود دارد، ولی فرصت “بالفعل” براساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان های خاص تعلق می گیرد.

برای مثال شبکه اینترنت (فرصت بالقوه) برای یک کشاورز سنتی هیچگونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت های گوناگونی (از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی) را فراهم می آورد.

این نگرش نشان می دهد که فرصت ها صرفاً زاییدة عوامل محیطی نیستند و قابلیت ها (عوامل داخلی) نیز در شکل گیری آنها نقش مؤثری دارند. سازمان ها برای در اختیار داشتن فرصت های (بالفعل) بیشتر باید قابلیت های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه های قابلیت ساز است. برنامه های قابلیت ساز را می توان برنامه های فرصت آفرینی نیز لقب داد.

در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعة قابلیت های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان هاست. قابلیت ها، اساس مزیت رقابتی سازمان ها در بهره گیری از فرصت ها به شمار می آید.

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است. قابلیت های کلیدی توانمندی هایی اند که در موفقیت کسب و کار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان پذیر نباشد. قابلیت های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصر به فرد باشد. زمینه قابلیت های کلیدی، گلوگاه های کسب و کاراست. برای توسعة قابلیت های کلیدی دو رویکرد وجود دارد: پیش نگر و پس نگر.

در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت های مورد نیاز آینده، سرمایه گذاری می کند.به عنوان مثال، مالزی کشوری است که استراتژی خود را برای استفاده از فرصتهای نهفته در عصر تکنولوژی اطلاعات بنا نهاده و پروژه ( MSC ) را برای ایجاد زیرساخت های کسب و کار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

اگر پارادایم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت های عصر اطلاعات پیشی خواهندگرفت، ولی اگر این پیشبینی اشتباه باشد، همة این سرمایه گذاری ها به حسرت بدل خواهدشد. رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه گذاری بالایی را متوجه سازمان خواهدکرد. اما رویکرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت ها را متوجه سازمان می کند. ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونة بارزی از این رویکرد است.

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه های قابلیت ساز، انتخاب حیطة توسعة قابلیت هاست. ” الگوی فرصت های بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می گیرد: چگالی فرصت ها و حوزة سازمان.

الف: چگالی فرصت ها

این مسئله برای زمینه های مختلف کسب و کارمتفاوت است. دهة 1950 دهة فولاد و دهة ۱۹۶۰ دهة الکترونیک بود و پس از آنها کسب و کارانفورماتیک عرضه کنندة بیشترین فرصتها شد.

برپایة توصیة رویکرد استراتژیک، قابلیت های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

ب: حوزه سازمان

هر شرکت موفقی “قابلیت های کلیدی” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می تواند امتیاز رقابتی ویژه ای به حساب آید. شرکت تویوتا از قابلیت های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت ها می توانند در حوزه کسب و کارموتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدة کلی می گوید: فاصله گرفتن از حوزة اصلی کسب و کار، اثربخشی قابلیت های کلیدی سازمان را کاهش می دهد.

ج: الگوی فضای فرصت های بالقوه

این الگو نشان می دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوز ه های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت های بالقوه رادر اختیار سازمان می گذارد، ولی دور شدن از حوزة توانمندی های کلیدی سازمان، امکان بهره برداری از این فرصت ها را کاهش می دهد. انتخاب حد بهینه ای برای این امر از عوامل تعیین کننده در اثربخشی برنامه های توسعة فرصت به شمار می آید.

راهکار استراتژیک اولین قدم در این راه درک فرصت هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می یابد. قواعد به ما نشان می دهد که چگونه می توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می شود: فرصت یابی استراتژیک، راهیابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت یابی استراتژیک در مرحلة راهیابی استراتژیک مشخص می شود. اما برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد:

 الف: قاعده روی

ب: قاعده شکنی

الف: قاعده روی

قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل گرفته اند. لازمة این کار شناخت قواعد است. در این رویکرد استراتژیست می بایست قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

ب : قاعده شکنی

در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می گیرد. هنگامی که جف بزوس در سال 1995تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعده شکنانه برای شرکت آمازون پایه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضة ١٨ میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود بیش از ١٢۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.

جمع بندی

شرکت هایی مکنند نوکیا، آمازون و دل کامپیوتر از رویکرد استراتژیک خود خرسند هستند. این شرکت ها استراتژی را نه یک فرایند برنامه ریزی، بلکه یک مجاهدة تحول بخش یافته اند. یک اندیشمند توصیه می کند که “بجای پرداختن به تدوین برنامة استراتژیک به تفکر و ایده های استراتژیک روی آورید.” بدون دستیبابی به یک فرصت استراتژیک، استراتژی امری بی معناست. فرصت ها خود زاییدة قواعد هستند، قواعدی که توسط پارادایم حاکم تعیین می شوند.

 

****

در صورتی که علاقمند هستید خبرهای  آموزشی از طریق پیامک برای شما ارسال شود

شماره تلفن همراه خود را در خبرنامه پیامکی ثبت فرمایید

         جستجو در سايت فکر نو

بازگشت به صفحه اصلی