|
متخصصین و محققین علاقه پیوسته ای به ارتباطات و تحول دارند تحول سازمانی نظیر
تمامی تحولات درباره تفاوتها در زمان است دو گونه تحول وجود دارد اولی حاصل از
یادگیری ساده است یعنی یک فزایند افزایشی مستمر از جمله تفاوتها در میزان تاثیر
رفتارها در تولید نتیجه و دیگری متشکل از فعالیتهای متغیر یا اهداف متفاوت می
باشد یعنی علل داشتن رفتارها در مکان نخست تحول دوم محصول یادگیری است که
فرضیات سازمانی ابتدائی را به چالش کشیده و تغییر می دهد و دومی تحولات اپیزودی
یا گسسته می باشد تحول نوع دوم تحول دگرگون ساز است و نوشته ها در مورد تحول
سازمانی متمرکز بر انجام تحول دگرگون ساز بوده است تحولات سازمانی شامل تحولات
درمشخصه های اصلی نظیر اهداف اختیار روابط ساختار سازمانی بازارها و تکنولوژیها
می شود.
مدیریت تلاشهائی را در جهت هدایت تحول نوع دوم به طور استراتژیک صورت داده است
این ابتکارات استراتژیک تنها در یک سوم دفعات اجرا موفق بوده است بهبود مستمر
بدون تحول فرهنگی غیر ممکن است فرهنگ مجموعه ای از اقدامات ارتباطی جای گرفته
است که یک گروه را از دیگری متمایز می سازد تحول دگرگون ساز شامل جابجائی
صلاحیتهای فعلی روتینها اداب و رسومها با سایر عملیات ثابت ارتباطات می شود
ابتکارات استراتژیک که هدف ان تحول فرهنگ سازمان می باشد کمتر از 20 درصد دفعات
موفق نشان داده است انچه که این دیتا بیان می کند این است که بیشتر سیستمهای
قانونی یعنی فرهنگهای تثبیت شده قوی و مقاوم در برابر ابتکارات استراتژیک می
باشند انچه که مدیریت به عنوان تحول دگرگون ساز در نظر دارد در سازمان به صورت
انطباقات ساده گنجانده می شود.
هدف این مقاله توصیف الگوهای ارتباطی رایج در طی تلاش برای هدایت تحول دگرگون
ساز است بخش بعدی توصیف کننده یک چشم انداز درمورد تحول سازمانی است که منجر به
تحلیل دیتای کیفی می شود بخش پس از چشم انداز نظری موضوعاتی را توصیف خواهد کرد
که در سه تحقیق مرتبط با تحول گزارش خواهد شد ترکیب دیتا و نظریه اشاره به هفت
الگوی ارتباطی دارد که نحوه تحول اعضای سازمانی را تشریح می کند.
مطالعه تحول در سیستم های اجتماعی دارای یک تاریخچه طولانی است در دهه 1960
باکلی نتیجه گرفته که سیستم های اجتماعی مستمر تنش
های طبیعی را به علت تنوع در
محیط سیستم تجربه می کنند یا به علت تنوع و رفتارهای اعضای داخل سیستم و تعامل
بین منابع داخلی و خارجی تنش باعث یادگیری شده و گروه بندی مجدد مولفه ها یا
کنشها را سبب می شود.
تغییرات ممکن است به انطباق با تنشهای مختلف کمک کند اما
انها منجر به اهداف وضعیتهائی نیز می شود که سیستم هرگز تجربه نکرده است باکلی
به جامعه به عنوان یک سیستم انطباقی پیچیده نگاه کرده و با نحوه توسعه خواص از
سوی سیستم ها برای اطمینان ار اعتبار انها سروکار دارد در سال 1968 باکلی امید
این را داشت که پیشرفتها در ریاضیات منطبق با غنای مفهومی این ایده ها باشد.
پیشرفت در تغییرات غیر خطی پیشرفتی بود که مد نظر باکلی بود دو کار اخیر وی با
نظریه اشوب و نظریه پیچیدگی سروکار داشت هر دو نظریه فرض می کنند که تعاملات
سیستم بخشی از فرایند اتوکاتالیتی می باشد فرایندهای خود تقویت کننده یا
اتوکاتالیتی سه خاصیت دارند:
1. فرایندها تکراری هستند
2. فرایندهای باز رخ دهنده هستند بدین معنی که خروجی برای یک تکرار ورودی بعدی
است
3. فرایندها متکثر هستند یعنی اثرات اندک ممکن است در صورت تجمیع اثرات عظیمی
در آینده داشته باشند
و...
من از دیتای گزارش شده از سه مطالعه موردی اخیر استفاده خواهم کرد اولیه مطالعه
ادارات ایالتی یکه مرکز دولتی در جنوب غربی امریکا است GOV از خطوط گزارش دهی
داخل یک مرکز بزرگتر به خطوط گزارش دهی داخل یک مرکز متفاوت حرکت کرده و مدیر
نمایندگی را تغییرداده و یک پروژه مهندسی مجدد را راه اندازه کرده و 200 عضو
اداره ایالتی را به یک ساختمان جدیدتر منتقل کرده تا به نمایندگی گزارش دهی
جدید خود نزدیک باشند.
تمامی این تحولات در دو سال رخ داد و محققان تحقیق خود را
پس از اعلام تحول در خطوط گزارش دهی و تحول در رهبری و در طی تلاش و انجام
مهندسی مجدد اجرا کردند. این تحقیق در یک نقطه انشعاب قابل شناخت رخ داد محققان
از طراحی روشهای ترکیبی با استفاه از هم تکنیکهای تحقیق میدانی و هم تشریح علمی
بهره بردند برای روشهای کیفی انها از نمونه گیری تصادفی لایه بندی شده برای
اجرای مصاحبه های نیمه ساختار بندی شده استفاده کرده و اسناد معنی داری را
درمصاحبه ها جمع اوری کرده و درگیر مشاهده محدود وقایع پیشنهادی به وسیله مصاحبه
گران شدند .
محققان از مدل حس گری ویک و نظریه پیچیدگی برای تفسیر و تشریح یافته
های انان بهره بردند و از یک مجموعه از دیتای کیفی که 4 بعد به عنوان یک مورد
منفی جمع اوری شد استفاده کردند انها یک تحقیق را از ابزارهای برقرار شده توسعه
داده و نمونه های جامعی از ادارات را سه بار در طی یک دوره 5 ساله ازمون کردند
نرخ پاسخ اغلب بیش از 80 درصد بود دیتای کمی در طی 5 سال منجر به پرسش های ویژه
ای در مصاحبه های تشریح علمی در انتهای پروژه شد.
تحقیق دوم در CQ یک تولید کننده غذای امریکائی با 700 عضو انجام شد در اوایل
دهه 1990 رئیس یک شرکت عملیات استخدام و بازنشستگی را تغییر داد و شرکت را به
ساختمانهای جدید منتقل کرد یک سال بعد رئیس یک تیم مدیریت ارشد را برای توسعه
یک طرح استراتژیک ایجاد کرده و منابع را تخصیص و تصمیمات اجرائی را اتخاذ کرد
وی تیمهای فراوظیفه ای را ترغیب کرد و چندین لایه از سلسله مراتب را برای تسطیح
سازمان حذف کرد و یک ابتکار گسسته را برای استخدام زنان بیشتر به عنوان مدیر
توسعه داد این دو سال نخست محتمل ترین زمان برای شناخت یک نقطه انشقاق محسوب می
شود . محققان بررسی خود را 10 سال پس از انتساب رئیس جدید اجرا کردند اما نتایج
انها نشانگر تفاوتهای پایدار می باشد .
نمونه گیری تصادفی لایه بندی شده را انها
برای اجرای مصاحبه های نیمه ساختار بندی شده استفاده کرده و از نظریه
ساختاربندی برای تفسیر دیتای کیفی خود بهره بردند.
اخرین تحقیق در خصوص یک ائتلاف عام المنفعه بود این ائتلاف تلاش کرد تا گروههای
کوچک را به یک سازمان تخصصی و ویژه بیاورد سازمان NNP یک سازمان هشت ساله بود
که متشکل از 5 ائتلاف بود که برای خدمت بهتر در یک اجتماع کوچک در شمال امریکا
به هم پیوسته بودند محقق تلاش کرد تا پیرامون تمامی اعضای ائتلاف مصاحبه کند و
محقق موضوعات توصیفی را از دیتای کیفی گزارش کرد.
هر تحقیق از چارچوبهای نظری مختلفی استفاده کرد و هر چند تفاوتهای روش شناسانه
بسیاری وجود داشت اما رویکردهای مشابهی برای جمع اوری دیتای کیفی نیز به چشم می
خورد
تمامی تحقیقات از مصاحبه های نیمه ساختار بندی شده در خصوص ارتباطات و تحول به
عنوان روش اصلی جمع اوری دیتا استفاده کرد.
هر چند دو تحقیق نخست از نمونه گیری تصادفی لایه بندی شده استفاده کرد و تحقیق
اخیر یک نمونه جامع از مشارکت کنندگان را در یک سازمان کوچکتر ازمون کرد اما
تمامی تحقیقات شامل بیش از 20 فرد می شد برای مصاحبه هائی این چنینی دیتا به طور
طبیعی بین 15 و 20 مشارکت کننده در حال نوسان بود با بسط حوزه قبلی مصاحبه ها
مشخصه هر سه تحقیق باعث بهبود قابلیت تائید و وابستگی و همچنین قابلیت اطمینان
و صحت می شود.
هر سه تحقیق مکمل دیتای مصاحبه با سایر دیتا نظیر نتایج کمی تحلیل اسناد و
مشاهده وقایع به منظور بررسی نتایج مصاحبه بودند استفاده از منابع دیتای
جایگزین روشی معروف برای تثلیث و بهبود اعتبار و صحت می باشد.
سرانجام الگوهای رایج در بین گزارشات اشاره شده در این مقاله از گزارشات
سازمانهای مختلف با استفاده از چارچوبهای نظری مختلف پدید می آید نه رویکردهای
مشابه برای جمع اوری دیتا ،
چنین موقعیتی باعث بهبود قابلیت دگرگونی و صحت خارجی می شود من دیتای اصلی را
از این تحقیقات مجددا تحلیل نکرد م بلکه گزارشاتی را مرور کردم که به دنبال
موارد اشتراک می باشند سپس از عناو ینی استفاده کردم که بازتابی از ان موارد
اشتراک می باشد بیشتر عناوین قبلا در یک یا چند گزارش اصلی مشاهده شد.
نتایج:علل ارتباطی که سازمان تغییر ایجاد نمی کنند
ارتباطات ناکافی و...شناخت محلی
وقتی که اعضای سازمانی در طی دوره تحول شدید با هم ارتباط بر قرار می سازند
انها موضوعات سازماندهی را درباره شناخت ایجاد خواهند کرد. خود مفهومی مجموعه ای
سازمان یافته از ادراکاتی است که فرد درباره خود دارد یک جنبه از خود ادراکی
خود هویت است و سازماندهی اداراکات شخصی مختلف مرتبط با نقشهای سازمانی هویت
سازمانی فرد را تشکیل می دهد.
توصیف فرد به عنوان یک زن بخشی از هویت شخصی است
اما توصیف فرد به عنوان رئیس یک بخش بخشی از هویت شخصی فرد و همچنین بخشی از
هویت سازمانی فرد محسوب می شود. یک فرد ممکن است چند هویت داشته باشد و چند هویت
سازمانی متعدد. برای مثال یک عضو سازمانی ممکن است خود را با نقش حرفه ای فرد
به عنوان بخشی از زیر واحد واحد بخش یا قسمت بشناسد.
افراد ادراکات شخصی را از طریق تعامل توسعه داده و هویت سازمانی پدید امده در
افرادی پدید می آید که با یکدیگر ارتباط دارند چند روش وجود دارد که ارتباط
اعضا در مسیر شناخت حرکت می کند .یک شاهراه در طی تلاش های تحول توسعه یک نگرش
مشترک و دیگری درگیری بسیاری از افراد در فرایندهای طرح ریزی استراتزیک می باشد
.تحول ، هویت های سازمانی را در هم می گسلد و اعضا می خواهند بدانند که چه خواهند
شد و چه واحد بخش یا سازمانی را در اینده خواهند دید .بدون ارتباطاتی که شناخت
مشترک و جهانی را ایجاد می کند اعضا به هویتهای مستقل و محلی تر قدیمی متوسل
خواهند شد.
در gov چند تغییر هویت محلی وجود دارد برجسته ترین استعاره ان فرزند خوانده است
این GOV را از نمایندگی بزرگتری که GOV را اضافه می کند مجزا می کند اعضای GOV
همچنین به خود به عنوان کسانی که داخل همتایان مجزا کار می کنند نگاه کردند.
شما دارای بخشهای مختلفی هستید و دارای روسای مختلفی در هر بخش می باشید شما
دارای روسای خاص خود بوده و تمامی زیردستان شما در بخش های مختلف هستند.
این الگو یک بخش را از دیگری تفکیک نمی کند اعضای GOV واحد خود را بیشتر از GOV
یا نمایندگی می شناسد که اکنون شامل GOV می باشد در CQ محققان چند مورد تنش
پویا و ارزش های متناقض در خصوص هویت را شناسائی کردند
.مسائلی وجود دارد که
اعضای جدید را در فرهنگ موجود می گنجاند و بسیاری از اعضا تناقض های شناخته شده
را در ارزش های حمایت شده سازمان در خصوص خانواده اجتماعی سازی کار و ریسک گریزی
درک کردند در اینجا مثال خوبی پیرامون ابهام نقش و تعارض نقشی که افراد حس می
کنند وجوددارد.
من اینجا امدم زیرا به من گفته شد که ابتکاری ترین شرکت غذائی در صنعت باشد
اکنون تیم مدیریت می گوید ما می خواهیم یک پیرو سریع باشیم.چه زمان بازی قصد
تحول داشت؟ چرا من باید خود را کنار بزنم اگر کاری که ما می کنیم پیروی از
رهبران صنعت باشد؟ من نمی خواهم یک پیرو سریع باشم.
زنان تازه استخدام شده حس می کردند که این مسائل حاد تر است بسیاری از مدیران
زن به وسیله وعده سازمان با رشد سریع و ابتکاری فریفته شدند اما به وسیله
ادارکات کلیشه ای منسوخ شده کنار گذاشته شدند.
در NNP بسیاری از اعضا در خصوص ناتوانی خود در تعریف نقش NNP و نقشهای
سازمانهای والدین انها در NNP ارتباط برقرار کردند.
من فکر می کنم که NNP همه چیز را روی کاغذ قرار می دهد بسیار مبهم است واقعا
سخت است درک شود که ما چه کسی هستیم چه کاری قرار است انجام دهیم بنابراین
اگر فرد دیگری بیاید و به ان نگاهی بکند انها می گویند صبر کنید این هیچ مفهومی
ندارد شما چه قدرتی دارید؟ چه کاری قرار است انجام دهید؟
محقق این دیتا را به عنوان بخشی از موضوع سازماندهی بی شکل طبقه بندی کرد تمامی
مثالها نشانگر استفاده از زبان و ارتباط بین اعضا در خصوص یکدیگر در طی تحول می
باشد .
این مثالها مثالهائی از نحوه طبقه بندی تحول از جانب اعضا می باشد.
مثالهائی پیرامون استعاره هائی وجوددارد که الگوهای قدیمی تر را تقویت کرد و
الگوهای جدیدتر را رد کرد اعضا نیاموخته بودند که چطور درباره یک هویت جهانی
جدید ارتباط برقرار نمایند.
در طی دوره های تحول شدید
، اعضای سازمانی درباره اطمینان ارتباط برقرار می کنند
.اطمینان یک انتظار یک فرض یا باور به نتایج مثبت یا منفی است که فرد می تواند
از کنش های آتی فرد دیگر در طی عدم اطمینان دریافت نماید
.
عدم اطمینان دلالت بر
آسیب پذیری دارد و معاصرترین تعاریف از اطمینان ،شامل باور به نیات مثبت ،رفتار
مثبت یا نتایج مثبت دیگری می شود عدم اطمینان دارای مشخصه ترس بدبینی و احتیاط
می شود عدم اطمینان، ناتوانی در پیش بینی ارزش درگیری با دیگری می باشد.
زمانی که اعضای سازمانی نسبت به عوامل تحول یا دیگری عدم اطمینان داشته باشند
ابتکارات استراتژیک شکست می خورند .کارکنان اغلب به مدیریت در طی دوره تحول طرح
ریزی شده بی اعتماد می باشند . یک روش رایج برای اعضا جهت ابراز این عدم اطمینان
بحث پیرامون سیاستهای سازمانی بوده و احساسی است که اعضای بی اعتماد درباره
توزیع منابع از جانب مدیریت دارند.
در NNP اعضا اطمینان را به عنوان بخشی از موضوعات همکاری و ارائه منابع نمایش
می دهند.
یک عضو NNP یاد اور شد
:من فکر می کنم ما واقعا شاهد مزایای کار افراد با یکدیگر می باشیم همکاری مارا
مایل ها به جلو می راند شما می دانید افراد جدید به داخل و خارج زمینه خدمت امده
و خوب است که ان افراد در یک ایستگاه با هم ملاقات کرده و با یکدیگر تعامل
داشته و ایده های یکدیگر را دریافت کرده و همیشه احساس کنند که شما در زمانی که
باهم کار می کنید بهتر عمل می کنید.
این موضوعات ممکن است موضوعات مجزائی درباره اطمینان باشد اما ممکن است تغییراتی
در مورد یک موضوع باشد، اعضا به یکدیگر اطمینان دارند.
در GOV عدم اطمینان در قلب بستر جذب حاوی سه خاصیت در خصوص سیاستهای مرتب ط با
این موضوع سازماندهی قرار دارد اولین جنبه این بود که اطلاعات قدرت است دومین
جنبه این تنها سیاست است . تغییر نهائی این جنبه بود که تصمیمات بر اساس مطلوبیت
اتخاذ می شود.
هر فردی یک منفعتی دارد اگر شما از کارکنان سوال کنید هر مدیری دارای افرادی
است که مطلوبیتی دارند و برای کسانی بیشتر کار می کنند یا دارای افرادی هستند
که برای ان ها کمتر کار می کنند بله من فکر می کنم که این را ازهمه شنیده باشم.
محققان در CQ یک موضوع را مستقیما در ارتباط با اعتماد شناسائی نکردند بلکه
بسیاری از مثالهای انان پیرامون فعالیت های سیاسی و عدم اطمینان می باشد.
این
مثالها بخشی از تفاسیر انها پیرامون تنش ها در نمایندگی انعکاس و دوگانگی در
ساختار بود تنش پدید امده از تفاوتهای بین انچه مدیران گفتند و انجام دادند
حاصل شده بود یک مثال به شرح ذیل است :
همه افراد انگشتان خود را لیس زده و انها را نگه می دارند تا مشاهده کنند که
باد سیاسی به کدام طرف می وزد یعنی مدیریت ارشد چه می خواهد و من با ان راحتم
من فقط می خواهم انها به ما نگویند که از ما تعهد و ورودی می خواهند تمامی انچه
که انها از ما می خواهند این است که کاری را که فکر می کنند از همه بهتر است
انجام دهیم .
اما انها از ما می خواهند فکر کنیم که این ایده خودمان است من ترجیح
می دهم مثل روزهای قبل باشم فقط به من بگوئید که چه کاری انجام دهم من فکر می
کنم ما سریعتر موفق می شویم اگر دیگر وانمود نکنیم که مبتکریم
.
نظیر GOV اعضای CQ نیز تفاسیر خود را حول موضوع عدم اطمینان به مدیریت سازمان
می دادند.
دو تحقیق در سازمانهای بزرگتر که تجربه تحول شدید را دارد بیانگر موضوعات
سازماندهی عدم اطمینان می باشددر هر دو حالت مدیریت یا نیرو های خارجی تغییرات
را بر اعضا تحمیل کرد اعضا ممکن است اطمینان و حمایت رادر صورتی منتقل کند که
تغییرات از داخل عضویت پدید امده باشد اما هر گونه موضوعی در ارتباط با سیاست
به طور خودکار در باره عدم اطمینان خواهد بود.
ارتباطات رضایت منددر طی تحول سازمانی شدید افزایش می یابد
. رضایت شکلی از
ارتباطات است که خنده را از مفاهیم ناسازگار یا روابط ناموزون ترویج می کند
ارتباطات رضایتمند به عنوان یک مکانیزم چارچوب بندی مجدد عمل کرده و رضایت می
تواند یک هنجار و ارزش به عنوان بخشی از فرهنگ باشد .رضایت می تواند در محل کار
با نزدیکتر کردن عوامل اجتماعی به یکدیگر کاهش استرس ، مدیریت تناقض و ایجاد
ارتباط موثر باشد .اما به وسیله شکست خود یا خشم منفی می شود
. اعضای سازمانی می توانند تحول را در مورد نحوه استفاده از رضایت ترغیب یا منع نمایند.
روشن ترین مثال ها پیرامون رضایت در طی تحول حاصل از GOV است
. یک مثال شامل مدیر
یک بخش می شود که در یک تیم مهندسی مجدد خدمت رسانی می کند
.مدیر به ندرت در
اداره است تا در جلسات تیم شرکت کند .مدیر همچنین یک ناظر حریص است و کارگران
مدیر می دانند که ناظران مسیر انان را نظارت می کنند .کارکنان یک صورت از
نگرش های مدیر را در مورد درب مدیر به عنوان مسیر اینکه انها دلشان برای وی تنگ
شده ارسال کردند .مثال دیگر شامل کارمندی است که یک بالشیت ریبون ایجاد می کند
ریبون مشابه ریبونی است که افراد یاداور اگاهی از ایدز قربانیان سرطان یا سایر
علل بیماری زا بدست می بندند ، ریبون کارکنان قهوه ای بود و وی انرا در جلسات به
عنوان یک مخالفت جالب بدست کرد.
محققان GOV به این مثالها به عنوان رضایت مثبتی نگاه می کنند که تنش را در GOV
کاهش می دهد هیچ مدرکی از رضایت در دیتای CV وجود ندارد و رضایت یک موضوع در
دیتای NNP نیست هر چند افراد مورد تهدید قرار گرفتند هیچ مثالی پیرامون رضایت
غیر موثر وجود نداشته و دیتا تنها بیان می کند که کمبود رضایت موثر علتی است که
در سازمانها تحول ایجاد نمی کنند.
مهارتهای ارتباطی بین فردی ضعیف
سطح مهارت ارتباطی بین فردی در جهت تحول سازمانی تاثیر خواهد گذاشت
. صلاحیت
ارتباطی قابلیت دستیابی به اهداف با رفتارهای ارتباطی مناسب می باشد.تناسب
اشاره به تحقق انتظارات هنجاری دیگران در موقعیت اجتماعی و همچنین استفاده از
ان رفتارها به طور مناسبتر برای فعالیت موجود دارد . صلاحیت مستلزم عملکرد
مهارتهای ارتباطی مختلف و درک این است که عملکرد مناسب می باشد.
سه مهارت در بیشتر فهرست مهارتهای ارتباطی مرتبط با صلاحیت وجود دارد
و مسئولیت
اشاره به رفتارهائی دارد که تلاش می کند تا دیگری بفهمد و ان فهم را منتقل
نماید این ها شامل رفتارهای شفاهی نظیر امضا تائید پرسش سوالات رفتارهای غیر
شفاهی نظیر گره های سر ترغیب کننده های شفاهی و کانال زنی پشتیبان می شود. باز
بودن اشاره به رفتارهائی داردکه یک عامل برای بهبود فهم دیگری از این عامل به
کار می بندد. رفتارهائی نظیر استفاده از زبان شخصی ، مخصوص بودن درباره تجارب و
احساسات و افشای شخصی ممکن است بخشی از باز بودن باشد . انعطاف پذیری
، توانائی
تحول رفتارهای ارتباطی در موقعیتهای مختلف می باشد
.انعطاف پذیری به معنای تنظیم
با اهداف مختلف ، فعالیتهای مختلف افراد مختلف و موقعیتها بوده و ارتباط برقرار
کننده ذیصلاح این تنظیمات را به روش مناسب انجام می دهد
.عبارات جایگزینی برای
این مهارتها وجوددارد.
بهترین مدرک برای اهمیت مهارتهای ارتباطی حاصل از دیتای کمی در GOV می باشد.
محققان از مقیاسهای استاندارد با هنجارها استفاده کردند کارکنان GOV خود را در
مورد باز بودن از ضعیف تا خیلی ضعیف و همچنین درمورد مسئولیت پذیری از ضعیف تا
خیلی ضعیف در یک دوره 5 ساله طبقه بندی کردند.
در داده های کمی انها خود در
مورد موضوعات غیر سازمانی یا موضوعات غیر مرتبط با تحولات صمیمی تلقی کردند
وقتی درباره نرخ بندی ضعیف از انها سوال شد کارکنان GOV عقیده ضعیف خود پیرامون
مهارتهای یکدیگر و مهارتهای مدیر را تائید کردند.
در CQ کارکنان به نقائص در مهارت در زمان توصیف یک تیم مدیریت عالی برای اتخاذ
تصمیمات اشاره کردند مشاهده ذیل نشانگر مسائل با هر سه مهارت اولیه است.
شما می دانید اگر شما سه ماه صرف شود تا یک تصمیم را اتخاذ کنید
،افراد ، شما را
یک حفره سیاه خواهند دید و این خنده دار است زیرا وقتی که تیم مدیریت ارشد
چیزی را بخواهد انرا دیروز می خواهد ما باید هر کاری را که انجام دادیم حذف
کرده و انها را به تحقیق وا داریم اما وقتی که بخواهیم بدانیم که یک پروژه کجا
قراردارد مدیریت ارشد رتبه هایی را نزدیک کرده و هیچ نمی گوید.
وقتی که اعضا فاقد مهارتهای ارتباطی باشند انتقال تغییر مشکل تر است اعضا دارای
مشکلی درحس تحول می باشند و عدم اطمینان را بهتر حس می کنند و کمتر با سازمان
احساس نزدیکی می کنند و به دیگران اطمینان بیشتری دارند.
تحول شدید ، یک زمان متلاطم است و احتمال برای تعارض افزایش می یابد. تعارض یک
تلاش ابراز شده در مورد تفاوتهاست .افراد تعارض را در یکی از سه مسیر کلی مدیریت
می کنند اجتناب به معنای عدم اجبار به تقابل با تفاوتهاست تاکتیکهای رقابتی
شامل تقابل مستقیم می شود اما ممکن است از بحث درمورد موقعیتها و ایده ها تا
پیشنهادات تا حتی خشونت متفاوت باشد.
ارتباطات تکاملی شامل ایجاد اهداف رایج
ارائه کمک به دیگران در تحقق اهداف فردی و طوفان مغزی در مسیر توسعه طرحهای کنش
و ایجاد سیستم های رایج مسئولیت پذیری می شود افراد ارتباطات تعارض را به عنوان
استراتژی های کنترل یا رقابتی ذیصلاح موثر درک می کنند اما استراتژیهای اجتناب
پذیر را چندان ذیصلاح تلقی نمی کنند.
در زمان تحول سازمانی شدید تفاوتهای تقابل مهم است .تعارض باید نشانگر یک تعارض
بین موضوعات محاوره ای جدید و موضوعات قدیمی تر باشد
. چنین محاوره ای ارائه گر
فرصتی برای تست ابتکارات استراتژیک در برابر فرضیات و انتظارات قدیمی تر بوده و
این محاوره ها ابزارهائی برای ایجاد هویتهای جایگزین روابط
،جوانب روتین ها و
ارزشها می باشند . اعضا عملیات ارتباطی را در برابر عملیات قدیمی تر قرار می دهند.
یکی از یافته های جالب در دیتای کمی این بود که اجتناب از تعارض مرتبط با درک
رابطه ای سازمانی سرپرست همکار بود. این بر خلاف دیتای سازمانی درباره اجتناب از
تعارض بود .
این همبستگی مثبت در GOV در طی 5 سال با سه مجموعه مختلف از دیتا با
استفاده از معیارهای مختلف اجتناب وجود داشت .مادرباره این الگو در مصاحبه های
کیفی نهائی سوال کردیم اعضا توصیف کردند که چطور انها متکی بر سرپرستان برای
مدیریت مغایرتهای محلی به جای اعمال مغایرتها بین خود می باشند انان همچنین حس
کردند که هیچ انتخابی جز بهتر کردن تحولات ندارند.
در CQ کارگران به نقطه استعفا رسیدند بیشتر انان به مشارکت در تیمها به صورت
اتلاف وقت نگاه کرده و افراد جدید حس کردند که به حاشیه رانده شده اند بسیاری
از کارکنان حس کردند که فاقد استقلال می باشند و ریسک برای تقابل بیش از پاداش
برای یکپارچگی می باشد.
در NNP همکاری و یکپارچگی برجسته بود.
این واقعیت که ما با 59 برنامه مختلف کار کرده و هیچ حمل و نقلی نداریم. بدون ان
ارتباطات بین مراکز ،ما نمی دانیم که خدمات را دوباره کاری می کنیم
.
عام المنفعه یک هنجار را برای تقابل ایجاد کرد و بیشتر اعضا با تفاوتها به طور
موثر مواجه شدند.
یک ترکیب نامناسب از ارتباط سست و مستحکم
رفتن به نقطه انشقاق ، قادر به تولید تحول دگرگون ساز فشامل انباشت تفاوتها و یک
اتصال تست طبیعی در رفتارهای جاری می شود. اما وقتی که سیستم به یک وضعیت دگرگون
شده منتقل شود ،نشانگر اتصال سست تری بوده و پیدایش هنجار از ناهنجاری را سبب می
شود. توسعه سلسله مراتب ، فعالیت زمانی رایج است که سیستمها از گذرهای مرحله ای
دگرگون ساز نظیر نقاط انشقاق دور از موازنه پدید اینده ساختارهای غیر متمرکز
ممکن است در ایجاد تحول و ابتکار بهترین باشند.
اما تمرکز در اجراست ، ترکیب عوامل
فوق الذکر بیانگر این است که اعضای سازمانی ممکن است در برابر تحول دگرگون ساز
با سست کردن اتصالات بین یکدیگر در حین کنار امدن با گسیختگی های اولیه تحول و
قصور در ایجاد اتصالات سخت تر به عنوان بخشی از حرکت به سمت مجموعه متفاوتی از
روتینها و اداب و رسوم مقاومت می کنند.
اعضای سازمانی می توانند سیستم خود را به سه صورت منفصل نمایند.
1. بخش بندی فرایندی از انفصال اهداف است. بخش بندی فرایند تاکید بر اهداف محلی
یا فردی به هزینه اهداف سازمانی می باشد و بخش بندی اخرین نوع انفصال است که رخ
می دهد مدرک اندکی در این خصوص در هر تحقیق وجود دارد اما اهداف در هیچ سازمانی
یک مسئله نمی باشند.
2. افتراق ، فرایند انفصال واحدهای افقی است، مدرکی پیرامون افتراق در گرایشات به
محلی سازی هویتها وجود دارد .اعضا با واحدهای محلی خود شناخته شده و دارای درک
کمی از سایر واحدها می باشند.
3. بخش بندی ،فرایند انفصال عمودی است ، مدرک بخش بندی
، عدم اطمینان کلی مدیریت است
.عدم اطمینان نقشی را در گرایش به اجتناب از تعارض ایفا می کند سازمانهائی که
تجربه افتراق و بخش بندی را دارند زمان سختی برای انجام یک تلاش یکپارچه دارند.
تقویت تحول دگرگون سازی شامل ترکیب مناسب اتصال سخت و سست می شود
.
GOV تحولات
مختلفی را در طی 5 سال جذب کرد و قوه مقننه اخیرا GOV را تفکیک کرد اما بخشهائی
به عنوان نمایندگی جدیدتر بر جا ماند. از انجائی که بیشتر واحدهای قبلی GOV باید
با یکدیگر در حین تکمیل مسئولیتهای قانونی خود ارتباط داشته باشند. اعضای واحدها
تماس های قدیمی و روابط قدیمی را علیرغم اینکه کجا خود را در بورکراسی بیابند
حفظ می کنند NNP پیش از اینکه محقق گزارش نهائی را ارائه کند منحل شد
.هر چند
اتحاد سست ایجاد کننده روابط اطمینان و وضعیت همکاری بود. اما حفظ تلاشهای
هماهنگ به جز در برخی فعالیتهای کوچک دشوار بود CQ همچنان وجود دارد اما تنش های
تحولات ده سال باقی است.
این نوشته به دنبال شناخت الگوهای ارتباطی بود که تشریح می کرد چطور سازمانها
تحول نمی یابند. این نوشته با توصیف تحول از نظریه پیچیدگی اغاز کرد و سپس با
شناخت الگوها در دیتا از یک تا سه تحقیق اخیردنبال شد. ارتباطات در طی تلاشهای
تحول شکست خورده به ندرت شامل فرصتهای ارتباطی کافی می شد و فاقد حس شناخت و
ایجاد کننده عدم اطمینان و فاقد رضایت موثر بود .این مسائل به وسیله اجتناب
تعارض و فقدان مهارتهای ارتباطی بین فردی ترکیب می شود
.ارتباطات اعضا باعث
انفصال سیستم شده و فرهنگ موجود را تا جائی پناه می دهد که برای پیدایش مجدد
ایمن باشد هیچ تحولی در مسیر مطلوب محتمل نیست.
مقایسه نتایج سه تحقیق و مقایسه نتایج به نتایج نوشته ها بیانگر هفت الگو در
اخرین پاراگراف می باشد دیتا و نظریاتی برای حمایت از نتایج در این مقاله وجود
دارد .ممکن است علل ارتباطی دیگری نیز وجود داشته باشد اما این هفت تا شروع
هستند.
جمع اوری دیتا درباره تحول اجتماعی دشوار است رویکردهای کیفی ارائه گر دیتای
غنی می باشند اما صحت این دیتا بعید است زیرا زمان زیادی صرف جمع اوری و تحلیل
ان شده است.
خوب است که سه تحقیق در این گزارش به روش هائی قابل مقایسه بودند.
روش های کمی ارائه گر دقت بیشتر و نتایج سریعتر با از دست رفتن غنای بیشتر می
باشند نتایج ممکن است معنی دار و بی معنی باشند طراحی ترکیبی رویکردی دیگر است
اما این روشها زمان می برد.
مسائل اساسی با هر گونه تحول اجتماعی شامل نحوه طبقه بندی زمان و نحوه تشریح
مغایرتها در فواصل می باشد. بررسی این مورد می تواند منجر به تفاسیر باور نکردنی
محدود به ان مورد شود .پیوند تفاسیر از یک مورد به مورد دیگر باعث بهبود موضوعات
می شود اما می تواند منجربه فرضیات محدود مشابه با فرضیات مطرح شده در اینجا
شود .اگر بیان کرد که انتروپولوژیستها نمی توانند ادعائی پیرامون صحت کار خود
داشته باشند مگر اینکه انها بتوانند یافته ها را با یک شبیه سازی نشان دهند
برای یک محقق سازمانی این به معنای جمع اوری دیتا نتیجه گیری و نمایش انتقال
پذیری یا تعمیم پذیری نتایج از طریق یک شبیه سازی می باشد
.
شبیه سازی از مدلهای
ریاضی تا مدلسازی عامل دامنه دارد و شبیه سازی های مختلف برای نمایش نتایج
مختلف مناسبتر است.
نتایج این تحقیق اشاره به محدودیتهای ارتباطات مدیریت و ارتباطات بین فردی دارد.
بیشتر نوشته های مدیریت یک مکان انحصاری را برای مدیریت فرض می کند اگر مدیران
بخشی از سازمانها باشند انها مدیریت می کنند.
همچنین گرایش به
ارتباط ارتباطات
با تولید ،یک پیام وجود دارد زیرا یافتن واژگان درست در تحول بیان شده تعهد را
به سازمان می اورد . تحول ، اقدامات ارتباطی اعضای سازمانی شامل داد و ستدی می شود
که در ان عوامل تحول ممکن است تغییر یابند. تغییر یک کار دشوار است و تحول
دگرگون ساز رخ نمی دهد مگر اینکه مدیریت تمایل به تحمل ابهام و حسی داشته باشد
که در ارتباطات پدید می آید.
نتایج همچنین تقویت کننده اهمیت مهارتهای ارتباطی در استفاده از اقدامات می
باشد. ارتباطات زمانی رخ می دهد که دو یا چند فرد در یک رابطه اجتماعی
، پیامهائی
را به منظور حس ایپزودهائی که ایجاد می کنند به وجود اورند
. فرایند میان فردی
است ، استخدام افراد با مهارتهای ارتباطی اولیه و اموزش افراد در این مهارتها نه
فقط باعث بهبود شانس تقویت یک سازمان لرزان می شود بلکه به افراد در مابقی
زندگیشان نیز کمک می کند.
Adler, M. (1967), The Difference in Man and the Difference it Makes, Holt
Rinehart & Winston,
New York, NY.
Agar, M. (2004), “An anthropological problem, a complex solution”, Human
Organization, Vol. 63
No. 4, pp. 411-8.
Aldrich, H. and Ruef, M. (2006), Organizations Evolving, 2nd ed., Sage,
Thousand Oaks, CA.
Argyris, C. (1992), On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, MA.
Barabasi, A. (2002), Linked: The New Science of Networks, Perseus
Publishing, Cambridge, MA.
Bhattacharya, R., Devinney, T.M. and Pillutla, M.M. (1998), “A formal model
of trust based on
outcomes”, Academy of Management Review, Vol. 23, pp. 459-72.
Buckley, W. (1967), Sociology and Modern Systems Theory, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, NJ.
Buckley, W. (1968), “Society as a complex adaptive system”, in Buckley, W.
(Ed.), Modern
Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine, Chicago, IL, pp.
490-513.
Buckley, W. (1998), Society: A Complex Adaptive System: Essays in Social
Theory, Gordon and
Breach Publishers, Amsterdam.
Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (1999), Diagnosing Changing Organizational
Culture: Based on the
Competing Values Framework, Addison-Wesley, Reading, MA.
Cheney, G. (1991), Rhetoric in an Organizational Society: Managing Multiple
Identities,
University of South Carolina Press, Columbia, SC.
Clampitt, P.G. and Williams, M.L. (2007), “Decision downloading”, Sloan
Management Review,
Vol. 48 No. 2, pp. 77-82.
Seven
communication
reasons
345
Cushman, D.P. and Cahn, D.D. (1985), Communication in Interpersonal
Relationships,
State University of New York Press, Albany, NY.
Daniels, T.D. and Spiker, B.K. (1983), “Social exchange and the relationship
between information
adequacy and relational satisfaction”, Western Journal of Speech
Communication, Vol. 47,
pp. 118-37.
Duncan, W.J. (1982), “Humor in management: prospects for administrative
practice and
research”, Academy of Management Review, Vol. 7, pp. 136-42.
Duran, R.L. (1983), “Communicative adaptability: a measure of social
communicative
competence”, Communication Quarterly, Vol. 31, pp. 320-6.
Folger, J.P., Poole, M.S. and Stutman, R.K. (2005), Working through
Conflict: Strategies,
Relationships, Groups, and Organizations, 5th ed., Longman, New York, NY.
Geddes, D. and Callister, R.R. (2007), “Crossing the line(s): a dual
threshold model of anger in
organizations”, Academy of Management Review, Vol. 32, pp. 721-46.
Gilbert, N. and Troitzsch, K.G. (2005), Simulation for the Social Scientist,
Open University Press,
New York, NY.
Griffin, D. (2002), The Emergence of Leadership: Linking Self-organization
and Ethics, Routledge,
London.
Gross, M.A., Guerro, L.K. and Alberts, J.K. (2004), “Perceptions of conflict
strategies and
communication competence in task-oriented dyads”, Journal of Applied
Communication
Research, Vol. 32, pp. 249-70.
Hernes, G. (1976), “Structural change in social processes”, American Journal
of Sociology, Vol. 82,
pp. 513-47
****
|
