|
حدود 22 سال پيش (1986) در ايتاليا، در اعتراض به تجاوز فست فودها يا غذاهاي
سريع به سبك زندگي سنتي نواحي مديترانه، جنبش غذاي آهسته به‌وسيله يک رستوران‌دار
به نام کارلو پتريني پايه‌گذاري شد (كوندو،2007). جنبش غذاي آهسته در بيانيه‌اي
در سال 1989 وضعيت را اين‌گونه بيان کرد: «ما برده سرعت شده‌ايم و خود را در
برابر ويروس خطرناکي که زندگي سريع ناميده مي‌شود باخته‌ايم، اين ويروس
عادتهايمان را از بين برده، حريم خصوصي خانه‌هاي‌مان را مختل کرده و ما را
مجبور ساخته که از غذاهاي سريع استفاده کنيم» (پيترس،2007). اصول جنبش پتريني
انتخاب محصولات تازه محلي، آماده‌سازي آن براساس شيوه‌هاي سنتي، و صرف غذا به
همراه دوستان و خانواده بود؛ و شعار جنبش: مردم خواستار کاهش صرف زمان در
آشپزخانه‌هايشان هستند، اما دوست ندارند اين کار به بهاي از دست دادن طعم مناسب
غذا و تغذيه درست تمام شود (كوندو، 2007).
کيفيت غذاهاي سريع مورد پرسش بسيار است و علاوه بر آن، استفاده از آنها نوعي
اعتياد به سريع‌تر و بيشتر خواستن را به‌وجود مي‌آورد (بائتز،2007).
غذاهاي سريع، نيايش هاي سريع، خواندن سريع، جاده‌هاي سريع، پياده‌روي هاي سريع،
رشد سريع و همه چيز سريع_ شمايي از زندگي در عصر مدرن است. بسياري از واژگان و
خطوط، صداها و نشانه‌ها و بسياري از نيازها و خواسته‌ها در طول مسير مسابقه به
سوي موفقيت و به دست آوردن نتايج، ناديده گرفته مي‌شود.
آهنگ تند زندگي جايي
براي تفريح، استراحت، تعمق، روابط معني‌دار و بالاتر از همه، جايي براي ارتباط
با خالق يکتا بر جا نمي‌گذارد. در واقع زماني که از راه زندگي سريع ذخيره مي‌شود،
پيش از آن هدر رفته است، چراکه در بسياري مواقع اصلاح اشتباههايي که براثر عجله
زياد حاصل شده، وقت بيشتري طلب مي‌کند؛ و در پايان يک روز پرشتاب، افراد چنان
خسته‌اند که نمي‌توانند از لحظه‌هاي باقي‌مانده روز لذت ببرند.
پتريني مي‌گويد: در جهان مدرن، گاهي سرعت آن چنان بالا مي‌رود که افراد نمي‌توانند
هم‌پاي تغييرات پيش روند. با اين وجود، پرسش اين نيست که چطور بايد سريع‌تر
حرکت کرد تا کار بيشتري انجام شود، پرسش اين است که چگونه مي‌توان براي زندگي
بهتر، از وقت، هوشمندانه‌تر استفاده کرد(ويسچر،2007). در واقع، نبايد تصور کرد
که مدرنيته و آهستگي مخالف يکديگرند؛ آهستگي، يک استراتژي براي هدايت و معني
دادن به مدرنيته است و مي‌خواهد توازني بين سنت و مدرنيته ايجاد كند (ويسچر،
2004).
برپايه اين انتقادها، جنبش غذاي آهسته، پايه جنبش بزرگتري شد که توسط مجله
بيزنس ويك طرح شــده و اروپاي آهستــه ناميده شده است. اين جنبــش اساسا حس
شتاب و سرگشتگي ناشي از حركت جهاني شدن را - که کميت را جايگزين کيفيت در همه
شئون زندگي کرده است – مورد پرسش قرار مي‌دهد (http://www.Vanwoodman.com) و بر
يادگيري دوباره هنر انجام دادن کارها به بهترين وجه ممکن، و نه به سريعترين وجه
ممکن، تاكيد دارد (بلاجت،2007).
يک گروه ميلاني به نام: هنر آهسته زندگي کردن 19 فوريه را به عنوان روز جهاني
آهستگي نامگذاري کرده است. اين كار براي نخستين بار در 2007 با اين اميد آغاز
شد که اين روز، روزي براي لذت بردن، تعمق، حركت در راستاي آهستگي و کمک به
انسانها براي يافتن راهي براي آرامش در محل کار، خانه و يا هر جاي ديگر، باشد.
در عين حال، يک روز بين المللي آهستگي نيز توسط گروهي در مونترال کانادا و چند
کشور ديگر در 21 ژوئن اعلام شده است (Eruppakkatt,2008).
خبرنگاري آهسته به اميد فراهم آوردن جايگزيني براي سيستم پرشتاب دنياي اخبار
سريع رويکرد جديدي را براي گزارش اخبار در پيش گرفته است که در آن داستان‌ها با
کالبدشکافي دقيق حقايق پديد مي‌آيند www.deq.state.ne.us)) و شهرهاي آهسته شبكه
اي جهاني از شهرهاي کوچک و بزرگ‌اند که مديران آنها ترجيح مي‌دهند ساختمانهاي
قديمي را ترميم کنند و به جاي توسعه تفريح‌‌گاهها در مکان‌هاي ويژه، پياده‌روهاي
طبيعي بيشتري ايجاد کنند و کيفيت زندگي شهروندان خود را بالا ببرند (www.cittaslow.net).
از سر گرفتن توجه به کيفيت، ماهيت و اصالت، با در نظر گرفتن ارزش‌ها و هنجارهاي
مسئوليت اجتماعي، از راه درگير کردن افراد از پايين به بالا، به جاي از بالا به
پايين، مفهوم اصلي همه اين جنبشها است.
به نظر مي‌رسد اين فلسفه مي‌تواند به خوبي راهگشاي مشکلات کنوني مديريت
سازمانها باشد. در دنياي مديريتي فشار زيادي براي دستيابي سريع به نتايج و به
تبع آن تصميم‌گيري‌هاي سريع، وجود دارد.
مديران درگير يک سير دائمي از تصميم هاي
طوفاني هستند که فقط تا بحران بعدي کارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از
بحراني به بحران ديگر مي‌روند. مديريت آهسته تلاش مي‌کند مشکلات و چالش هاي جاري
درون سازمان‌هاي مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ كردن و مقايسه از
طريق طرح پرسش و تشويق به مناظره است.
پرسش‌هايي نظير: آيا تمام کار مديريت دست
يافتن به سود کوتاه مدت است، يا بايد به دنبال هدفهاي پيوسته بود؟ آيا سهام‌داران
ما تنها مشتريان‌مان هستند، يا ديگر گروه‌هاي ذي‌نفع مشروع را نيز بايد در نظر
گرفت؟ در مديريت آهسته مطرح مي‌شود. غذاي آهسته نگاه‌ها را متوجه کيفيت محصولات،
آماده‌سازي و مصرف غذاي روزانه مي‌کند، و مديريت آهسته مي‌کوشد اين ايده را بر
اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتيجه مطلوب برسد. مطرح‌کنندگان مديريت
آهسته قصد دارند آن را در فعاليت‌هاي روزمره به صورت مفيد، اساسي و سازنده
منعکس کنند.
شرايط اقتصادي امروزي برخي چالش‌هاي منحصربه فرد را براي کسب و کارها به وجود
آورده است؛ و وقتي اقتصاد در حال رشد است بسياري از کسب و کارهاي کوچک
نمي‌توانند با تقاضاهاي رو به رشد براي محصولات و خدماتشان همگام شوند؛ پس
تمرکز اوليه آنها روي پاسخ‌گويي به سفارشها خواهد بود؛ و بنابراين صاحبان اين
كسب و كارها زمان کمي صرف يک نگرش استراتژيک همه جانبه براي کسب و کار مي کنند
(Greenbaum,2002). امروزه، سازمانها در همه بخشها – چه خصوصي و چه نيمه دولتي-
با مسائل بسيار پيچيده‌اي روبه‌رو هستند که پاسخ‌گويي به آنها مستلزم تدوين و
متوازن ساختن دقيق استراتژي‌هاست.
نتايج يک مطالعه که به وسيله موسسه رهبري و مديريت صورت گرفت، حاکي از
آن بود که نزديك به 400 هزار کارگر بريتانيايي در سن 18-24 معتقدند: مديرانشان
مانع پيشرفت آنها هستند. از نظر آنها شيوه قديمي مديريت ديکتاتوري، اصلي‌ترين
مشکل مديريتي به حساب مي‌آيد که در نتيجه آن مديران در جستجوي فرد ديگري هستند
که اشتباه‌شان را به گردن او بيندازند و از کارکنان انتظار دارند هرچه را كه به
آنها گفته شده بي چون و چرا انجام دهند. بنابراين آنها به زيردستان‌شان اجازه
دخيل بودن در تصميمها و تاثيرگذاري را نمي‌دهند و مانعي براي پيشرفت آنها محسوب
مي‌شوند.
«مديريت ديکتاتوري به شيوه قديمي_»، «افرادي که تقصيرها را به گردن ديگران
مي‌اندازند_»، «مديراني که مباحثه را سرکوب مي‌کنند و انتظار اطاعت کورکورانه
دارند_» اينها همه به نظر آشنا مي‌آيند ولي به هيچ وجه نمي‌توان آنها را معلول
شيوه مديريت قديمي دانست.
در واقع اينها به وضعيت امروزي سازمانها بسيار
شبيه‌تر است – سازمان‌هايي که با شيوه مديريتي اداره مي‌شوند که ما آن را
مديريت همبرگري مي‌ناميم: «فرايند انجام هر کاري با بيشترين سرعت و کمترين
هزينه ممکن». وقتي همه کارها بايد ديروز انجام مي‌شد، يعني همه کارها عقب است،
ديگر زماني براي بحث يا پرسيدن درمورد مسئله‌اي وجود ندارد. اطاعتي کورکورانه
نياز است، چرا که تنها با اين روش مي‌توان پاسخ‌گوي نياز پيوسته به سريع‌تر
بودن و کمتر مصرف کردن منابع بود.
اما همانند هر کالاي ارزان و بنجل ديگر، مديريت همبرگري نيز به خوبي کار
نمي‌کند، در حالي که کساني که از آن استفاده مي‌کنند هميشه توجيهي براي نديدن
اين حقيقت، که ناکارايي آنها به خاطر روش‌هايي است که به‌كار مي‌برند، پيدا
مي‌کنند (2006, Coyote October). محصول اين سيستم، مديراني هستند که در دام
تقاضاهاي انباشته‌شده گير کرده‌اند، زنداني روزمر‌گي شده‌اند، و زماني براي
ديدن فرصت‌ها ندارند؛ در حالي که در بيشتر موارد تقاضاهاي انباشته‌شده از شرايط
کاري واقعي مديران، ناشي نمي‌شود و بر اثر چگونگي برخورد آنها با اين موقعيت‌ها
است. آنها مي‌دانند که برخي از جنبه‌هاي کاريشان مهم‌تر هستند ولي وقتي براي
پرداختن به آنها پيدا نمي‌کنند و همواره خود را زيرفشار زماني احساس مي‌كنند.
بيشترين خطر، زماني است که كسي فکر کند اين مسائل گريزناپذيرند. كساني كه
اين‌گونه مي‌انديشند معمولا خيلي پرکارند اما در پاسخ‌گويي درست و موثر به
تقاضاها کوتاهي مي‌کنند. اين مديران تقاضاها را به خاطر امتيازشان مي‌پذيرند و
سعي در پاسخ‌گويي به آنها دارند و به ندرت از خود مي‌پرسند که «آيا واقعا اين
کار معني مي‌دهد؟» و يا «مي‌توان آن را به شيوه‌اي ديگر انجام داد؟». به خاطر
احساس هميشگي زير تيغ بودن، اين مديران هرگز وقت کافي براي پرسيدن اينکه «آيا
من دارم کار درستي انجام مي دهم؟» را پيدا نمي‌کنند. بيشتر مديران نمي‌توانند
بپذيرند که يک روز پر از مشغوليات گوناگون غيرمرتبط، به‌واقع کم‌کارترين روز
است، روزي که دست كم نظم فکري و بيشترين صرف انرژي عصبي را به دنبال دارد.
نظرسنجي ديگري که نتايج آن در پي مي‌آيد، حاکي از آن است که تمام وقت و
هزينه‌اي که صرف آموزش مديران براي چگونه برانگيختن افراد مي‌شود، به دليل
زيربناي سيستم سازمانها که به ايجاد اثري مخالف پاداش مي‌دهد، بيهوده است.
مطالعه‌اي که توسط گروه مشاوران مديريت"هاي"(Hay Group) صورت گرفته
مشخص مي‌کند که تنها 15 درصد کارگران بريتانيايي خودشان را بسيار با انگيزه
توصيف مي‌کنند و يک چهارم بيان کرده‌اند که مشکلي با شغل‌شان ندارند. 10 درصد
گفته‌اند که کاملا بي‌انگيزه‌اند. کمتر از نصف آنها اظهار کرده‌اند که شغل‌شان
را دوست دارند و تنها 17 درصد عنوان کرده‌اند که در شغل رويايي خود
هستند(Coyote, October 2006).
بنابراين به نظر مي‌رسد مديران کارنامه ضعيفي در مورد انگيزش کارکنان خود ارائه
داده‌اند. اما نبايد تنها مديران را گناهكار دانست. اين مشکل به ماهيت محيط
کاري امروزي باز مي‌گردد. در رويارويي با سررسيدهايي که به سرعت از راه
مي‌رسند، فشار مستمر براي از گوشه و کنار هرچيز زدن، تعيين هدفهاي کوتاه مدت
بي‌معني و فراهم نياوردن زمان و فضاي لازم براي درست انجام دادن کارها، ايجاد
انگيزه قوي در افراد، يک معجزه است.
هنگامي که سيستم، وقت لازم براي انجام کار
خوب را به افراد نمي‌دهد، منابع مورد احتياج‌شان در اختيارشان قرار نمي‌گيرد و
هماهنگي مناسبي بين زندگي کاري و خانوادگي وجود ندارد تا فعاليت‌هايشان را
پشتيباني کند؛ نمي‌توان به گونه اي مصنوعي افراد را برانگيخت.
در مورد خود مديران چطور؟ آنها نيز موقعيت خوبي ندارند. ترکيب کاغذبازيها،
فشارهايي که هر روز بيشتر مي‌شود و نبود پشتيباني مناسب از جانب روسا،
بوروکراسي کور، منابع ضعيف و نبود اصول راهنماي لازم براي کمک، از جمله مشکلات
آنهاست.
کمتر از نصف آنها اعتقاد دارند که از تمام مهارت‌هايشان در شغل‌شان استفاده
مي‌کنند و تنها 3نفر از10نفر بيان مي‌کنند که: «تمام توان‌شان را به کار
مي‌گيرند» . بيش از يک سوم مديران در مروري به دوره‌هاي کاريشان، وقتي به عقب
باز مي‌گردند آرزو مي‌کنند که مهارتهاي بيشتري کسب کرده بودند و بيشتر از دو
سوم آنها فکر مي‌کنند که احتياج به تبادل نظر بيشتري با همتايان و همکاران خود
دارند (همان).
بنابراين، اينکه سازمان ها را تنها شامل مديران بدانيم، بدين معنا که مديريت
تنها جزء سازمان است که همه احساس نارضايتي‌ها و مشکلات به آن باز مي‌گردد و يا
مديران را دواي هر دردي بدانيم، در حالي‌که بسياري از مسائل پيش آمده در سطح
عملياتي به آنها مربوط نمي‌شود، اشتباه است.
مديريت آهسته در جستجوي ديدگاه‌هاي ديگري است که روي توسعه مفاهيم اقتصادي -
اجتماعي سازمانها و سازماندهي تمرکز دارند.
مديريت آهسته هم به مديران اجرايي و
هم به کارگران توجه دارد و با هدف حمايت از مدير و كارگر در به‌دست آوردن کيفيت
حقيقي، مديران را به عنوان متخصصاني که کارهاي روزمره را سازماندهي مي‌كنند در
نظر مي‌گيرد.
مديريت آهسته اين پرسش را مطرح مي‌کند که: در شرايطي که فلسفه مديريت و تجارت،
خلق ارزش است و اين موضوعي نيست که به سرعت اتفاق بيفتد، آيا مديران حق دارند
به هر بهايي سريع باشند؟
در حال حاضر واژه ارزش اهميت واقعي خود را از دست داده
است.
چشاير(Cheshire) تعريف نوآوري را در مقاله نوآوري آهسته از ارزش اين‌گونه
ياد مي‌کند: نوآوري، ترکيبي از خلاقيت و دانش است که خلق ارزش را جستجو مي‌کند.
آنچه که ما در دهه گذشته با آن روبه‌رو بوديم، حرکت سريع کسب و کار بود؛ و اين
يعني پايان خلق ارزش.
مديريت ديگر به اين موضوع توجهي نداشته و در عوض به خلق
پول مي‌پردازد و عددها و رقمها را اداره مي‌کند. براي آنكه خلق ارزش دوباره هدف
اصلي کسب و کار شود، بايد آهسته‌تر حرکت کرد.
اما پارادايم و الگويي که مديران
را به اين خواسته برساند و ابزاري که مديريت را آهسته‌تر کند وتوجه به
مسئوليتهاي اجتماعي شرکتها و اخلاقيات و توسعه پايدار را پيوسته موردنظر آنها
قراردهد، در دست نيست و اين چالشي واقعي براي کسب و کار امروزي است.
ما بايد
توجه‌مان را معطوف به خلق ارزش کنيم. خلق ارزش براي همه و نه خلق پول براي
عده‌اي معدود.
چشاير براين باور است كه: «در جهان آهسته، هدررفتن و زيان كمتري
وجود دارد و زمان، قدرت ابتکار بيشتري را براي استفاده از منابع در اختيار قرار
مي‌دهد» (Buets,2007).
همان‌گونه كه پيشتر اشاره شد، نبايد تصور کرد که تعلق داشتن به جنبش آهستگي به
معني هميشه آهسته بودن است (Honore,2004) و کار کمتر؛ نقطه شروعي که بسياري از
افراد براي رسيدن به زندگي متعادل در جستجويش هستند، باعث بهره‌وري اقتصادي
کمتر نمي‌شود (http://www.timeday.org). در محل هاي کار، فشار بالا و ساعت هاي
طولاني کاري، اغلب با کارايي اشتباه گرفته مي‌شود، اما زمان زيادي در اداره‌ها
بيهوده هدر مي‌رود.
نويسندگان کتاب‌هاي مديريت بر اين نکته توافق دارند که
بهترين روش حل مسائل اين است که به صندلي‌تان تکيه دهيد و پاهاي‌تان را روي ميز
بگذاريد_ (کاري که آلبرت اينشتين مي‌کرد) و اين كاربه ايجاد درون‌بيني و
خلاقيت‌هاي جديد کمک مي‌کند. اکنون بسياري از شرکتهاي امريکايي از کارکنان خود
مي‌خواهند که 15 درصد زمان کاري خود را به تجديد قوا و استراحت اختصاص دهند؛
سياستي که به نظر مي‌رسد موفق بوده است و شمار خلاقيت در توليد را افزايش داده
است (Visscher,2004). مثالي در اين باره مي‌تواند جالب باشد.
2سال پيش، نيويورک تايمز در گزارش خود در مورد شرکت پرايس واترهاوس کوپرز که به
حسابرسي خوب مشهور است، آورده بود: مالکان اين شرکت تصميم گرفته‌اند
شعبه‌هايشان را در سرتاسر امريکا دو بار در سال براي اطمينان به استراحت دادن
به کارکنان خود، تعطيل کنند. 10روز در کريسمس و 5 روز از 4 جولاي. و اين در
حالي است که شرکت در طول سال نيز به کارکناني که از فرصت‌هاي مرخصي‌شان استفاده
نکرده‌اند، پيام‌هاي الکترونيکي براي يادآوري مي‌فرستد. يک عضو ارشد اين سازمان
مي‌گويد: «ما مي‌خواهيم محيطي ايجاد کنيم که افراد بتوانند بدون نگراني از قرار
ملاقات‌ها، کنفرانس‌ها و يا جواب دادن به ايميل با آسودگي استراحت کنند». تعجبي
ندارد که بهره‌وري شرکت از زمان اجراي اين ايده نوآورانه، بالاتر رفته باشد
(Eruppakkatt,2008).
****
|
