لوح فشرده  مجموعه  مقالات  سایت فکرنو  هدیه ای مناسب از طرف شما  برای مدیران اساتید دانشگاه ، کارشناسان ، دانشجویان ،  معلمان،  دانش آموزان  ، کارمندان ، خانم های خانه دار  و بسیاری دیگر از علاقمندان                                                           برای خرید لوح فشرده سایت فکرنو  به بخش فروش نرم افزار مراجعه فرمایید.                                          با تشکر   گروه علمی سایت فکرنو   

   

 

چگونه رهبران بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي گذارند

سایت فکرنو ،سایت خلاقیت ،نوآوری و کارآفرینی

   
   

www.Fekreno.org

 

 

 

 

 


خلاصه تحقيق:


«چگونه رهبران بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي گذارند»

كليات موضوع


1-1- مقدمه
خلاقيت ميلي ذاتي است كه در وجود انسان به وديعه نهاده شده و انسان مظهر خلاقيت الهي است
(مطهري، 1372). خلاقيت براي تمامي عرصه‌هاي زندگي و سلامت فكر و روح انسان حياتي است. اگر افراد گرفتار نظمي تكراري و مكانيكي شوند نابود خواهند شد. اين يكي از تهديدهايي است كه تمدن‌ها به آن دچار مي‌شوند. بيشتر تمدن‌هايي كه از بين رفته‌اند، نه فقط به دليل تهديدهاي خارجي بلكه عمدتاً به واسطه تكرار مكررات و افول خلاقيت از ميان رفته‌اند. با اطمينان مي‌توان ادعا كرد كه هيچ كدام از معضلات پيچيده بشري در هيج جا و هيچ زماني قابل رفع نخواهد بود، مگر اين كه افرادي باشند كه بتوانند با نهاد پيوسته در حال بسط و توسعه واقعيت‌هاي پيش‌رو، خلاقانه رفتار كنند (Bohm ، 1998) . درحقيقت پايه و اساس جوامع توسعه يافته خلاقيت است. اين جوامع نه تنها با استفاده از خلاقيت مسائل خود را شناسايي مي‌كنند.، بلكه راه حل اين مسائل را نيز از طريق خلاقيت مي‌جويند.
علي‌رغم سابقه طولاني خلاقيت در حيات بشري، سازمان‌ها اخيراً به واسطه سرعت شگرف تغييرات تكنولوژيكي، رقابت جهاني و عدم اطمينان اقتصادي (Mumford، Whetzel Reiter، 1997 ،Oldhamو Cummings ، 1996)، كشف كرده‌اند كه منبع كليدي و مستمر مزيت رقابتي و بقاء خلاقيت است . اين مزيت رقابتي مستمر در قالب ايده‌ها، محصولات و خدمات تازه ظاهر مي شود كه مستقيماً از تفكر خلاق ناشي مي‌شوند( zen Mcfad، 1998)
خلاقيت كاركنان به اين صورت به بقاي سازمان كمك مي‌كند (Amabile ، 1996) كه وقتي كاركنان در كارشان خلاق باشند، قادر خواهند بود ايده‌‌هاي تازه و مفيدي در مورد محصولات ، عملكرد ، خدمات يا رويه‌هاي سازمان ارائه و بكارگيرند(Oldham ، 2002، Shalley و Gilson 2004) وجود چنين ايده‌هايي باعث افزايش اين احتمال مي‌شود كه كاركنان ديگر، اين ايده‌ها را در كارشان مورد استفاده قرار دهند. بعلاوه آن‌ها اين ايده‌ها راتوسعه داده و آن‌ها را به كاركنان ديگر براي توسعه و بكارگيري در كارشان منتقل مي‌كنند. از اينرو توليد و بهره‌گيري از ايده‌هاي تازه اين امكان را به سازمان مي‌دهد كه بتواند با شرايط متغير بازار منطبق شده، به تهديدها و فرصت‌ها پاسخ به موقع داده و رشد و توسعه يابد(Nonaka ، 1991 ، Oldham ، 2002) خلاقيت نه تنها از طريق توسعه محصولات و فرآيندها، سهم بازار موجود راتوسعه مي‌دهد بلكه باعث ايجادبازارهاي جديد (Bruce 2004) و شكل‌دهي به محيط مي‌شود (Sternberg، 1989).
با وجود اين كه تغيير و تحولات فزاينده و بي پيشينه محيطي، سازمان‌ها رادر برابر دو راه خلاق بودن و يا از بين رفتن قرارداده، اما سازمان‌ها غالباً خلاقيت كاركنان خود را سركوب مي‌كنند تا اين كه زمينه‌هاي ظهور و بروز و ارتقاي آن را فراهم نمايند.
درحقيقت ، سركوبي خلاقيت در سازمان‌ها به قدري رايج است كه كمتر مورد سئوال قرار مي‌گيرد. اما مديران عمدتاً نادانسته خلاقيت را سركوب مي‌كنند و زماني كه خلاقيت سركوب شود سازمان يك ابزار رقابتي قدرتمند يعني توليد و بهره‌گيري از ايده‌هاي تازه را از دست خواهد داد . در واقع مديران درك درستي از مفهوم خلاقيت و عوامل موثر برآن نداشته (Amabile ، 1998) و بيشتر افراد نمي‌دانند كه چگونه مي‌توانند خلاقيت خود را افزايش دهند(De Bono ، 1995).

2-1-بيان مسئله
يكي از راههاي موفق موجود براي سازمانها در راستاي نوآوري و خلاقيت بيشتر، سرمايه‌گذاري آنها در جهت ارتقاي توانايي كاركنان شان در راستاي خلاق تر شدن مي باشد.
سازماني كه صرفاً با تكيه بر طرحها و نقشه هاي رفتارهاي معين و ثابت كار مي كند، يك نظام اجتماعي بسيار آسيب‌پذير است. امروزه ، كار بيشتر مبتني بر دانش و كمتر سخت گيرانه شده است. در اين زمينه، كاركنان مي توانند از طريق توانايي در خلق ايده‌هاي جديد و استفاده از اين ايده ها به عنوان بلوك‌هاي ساختماني براي ايجاد محصولات، خدمات و فرآيندهاي كاري جديدتر و بهتر، به ارتقاي عملكرد شركت كمك نمايند. بسياري از متخصصين و افراد آكادميك اين ديدگاه را تأييد مي كنند كه ابتكارات و نوآوري‌هاي فردي در رسيدن به موفقيت‌هاي سازماني بسيار مؤثر است.
به منظور ايجاد يك روند مداوم و دنباله دار از ابتكارات و نوآوري، كاركنان بايد هم مايل‌ و هم قادر به نوآوري باشند. نوآوري‌‌هاي فردي در بسياري از اصول مديريتي شناخته شده يك اصل اساسي به شمار مي رود: نمونه‌هايي از اين اصول مديريتي شناخته شده به قرار ذيل هستند: مديريت كل كيفيت (Mcloughlin و Harris، 1977؛ Ehigie و Akpan، 2004)، برنامه هاي ارتقاي مداوم (Boer و Cieskes، 1998 ، Kaizen (Imai، 1986)، ريسك شركتي (Elfring ، 2003) و آموزش سازماني (Senge، 1990).
در اين مطالعه به اين موضوع پرداخته شده است كه چگونه رهبران مي توانند بر نوآوري و خلاقيت افراد زير دست شان تأثير گذار باشند.
بسياري از تحقيقات رفتاري بر روي نوآوري‌هاي فردي، بر خلاقيت تمركز داشته اند ، به عنوان مثال بر اين نكته تآكيد داشته‌اند كه چگونه رهبران مي توانند توليد ايده هاي جديد را تحريك نمايند، اما اينكه چگونه و چه زماني ايده‌هاي خلاقانه به اجرا درآيند، كه بخش مهمي از فرآيند نوآوري را تشكيل مي‌دهد، مورد تحقيق و پژوهش قرار دارد.در اين تحقيق رفتارهاي موجود در زمينه خلق ايده هاي جديد و اجراي اين ايده‌ها به عنوان عناصر مهم رفتارهاي خلاقانه مورد بررسي قرار گرفته است.
همانگونه كه قبلاً بيان شد تآكيد بر رفتارهاي خلاقانه كاركنان و نقشي است كه رهبران درتوانمند سازي و ارتقاي اين رفتارها ايفا مي‌نمايند. تحقيقات قبلي نشان داده است كه رفتارهاي خلاقانه كاركنان بيشتر به تعامل آنها با ديگران در محل كار بستگي دارد. (Anderson و ديگران، 2004؛ Zhov و Shalley، 2003) . به طور كلي، رهبران مي توانند تأثير زيادي بر رفتارهاي كاري كاركنان داشته باشند.(Yukl، 2002) .
رفتار خلاقانه يك استثناء به شمار نمي رود. به عنوان مثال: ( Basadur ،2004) ، بيان مي كند كه در شركتهاي آتي، كار آترين رهبران داراي خصوصيت ذيل هستند :
به افراد كمك مي كنند ... تا از طريق يك فرآيند خلاقيت كاربردي كه شامل نوآوري‌هاي مداوم و تعريف مسائل و مشكلات جديد، حل اين مشكلات و به كار گرفتن راه‌حل هاي جديد است، سبك‌ها و شيوه‌هاي متفاوت‌شان را هماهنگ كرده و به صورت يكپارچه در آورند.
عليرغم توافق كلي بر اهميت رهبران در تحريك نوآوري‌هاي فردي، در ادبيات تحقيق، تشابه و همخواني كمتري در تحقيقات مربوط به رهبران و نوآوري‌ مشاهده مي شود. تحقيقات مختلف مربوط به نوآوري، تأثير رفتار رهبران را با استفاده از مدل‌هاي مربوط به نتايج عملكردي مورد بررسي قرار مي دهند ، يعني به جاي نتايج مربوط به نوآوري، رفتارهاي رهبران را كه تأثير مثبت بر كارآيي و كارآمدي دارند مورد بررسي قرار مي‌دهند .
براساس يك نمونه خاص از فصل نامه رهبري، ( Mvmford، Liqvanan 2004، ص 170) بدين نتيجه رسيدند كه نمي توان انتظار داشت كه الگوهاي موجود رهبري (كه براي پيش‌بيني عملكرد در سيستم‌هاي معمولي طراحي شده است) بتوانند به طور كامل براي رهبري بر افراد خلاق مورد استفاده و كاربرد قرار گيرند. همچنين همانگونه كه قبلاً ذكر شده اغلب تحقيقات موجود و بررسي شده، بر خلاقيت كاركنان تمركز داشته است، در حاليكه تحقيقات كمتري اجرا و كاربرد ايده‌هاي جديد را مورد بررسي قرار داده‌اند.
محققين موضوع خلاقيت، اغلب محدوده وسيعي از عوامل را در تحقيقات‌شان مورد بررسي قرار مي دهند و غالباً معيارهاي بسيار محدودي از يك رفتار واحد رهبر را به عنوان يك عامل خاص در بين ساير عوامل مورد بررسي قرار داده اند. (Cooper، 2003). هنوز هيچ نتيجه خاصي از تحقيقات مرتبط با نوآوري بدست نيامده است كه نشان دهد كدام يك از رفتارهاي رهبران بيش از ساير رفتارها، از اهميت برخوردار است. مطالعه حاضر قصد دارد تا بينش وسيعتري را نسبت به نقش رهبران در نوآوري‌هاي فردي فراهم نمايد. اين مطالعه تركيبي از مصاحبه‌هاي دقيق و سوابق تحقيقاتي موجود براي كشف آن دسته از رفتارهاي خاص رهبران كه احتمال مي‌رود منجر به ارتقاي رفتارهاي نوآورانه كاركنان مي‌شود، استفاده مي كنند.
اين تحقيق در مورد شركتهاي خدماتي دانش بر انجام شده است (مهندسين، IT، معماري، مشاوره، تحقيقات بازار). سهم شركتهاي خدماتي دانش بر از تعداد كل شركتها ، دائمآ در حال افزايش است و نقش قابل ملاحظه‌اي در توسعه اقتصادي دارند (Anxo وStorrie، 2001).
خدمات دانش بر در مقايسه با ساير بخش‌ها، داراي ماهيتي نامحسوس و ناهمگن و داراي قابليت فساد هستند (Hislop، 2005) چنين شركتهايي نياز شديدي به ارتقاي مداوم دارند و خلاقيت بخشيدن به رفتار كاركنان در اين مجموعه‌ها بسيار اهميت دارد.

3-1- اهداف تحقيق
هدف اين تحقيق فراهم آوردن فهرستي از آن دسته از رفتار رهبران كه احتمال مي‌رود موجب ارتقاي رفتار خلاقانه كاركنان ( خلاقيت و نوآوري ) شوند.
مطالعه حاضر قصد دارد تا بينش وسيعتري را نسبت به نقش رهبران در نوآوري‌هاي فردي فراهم نمايد
اين تحقيق نگرش هاي جديدي را به رفتارهايي كه رهبران شركتهاي خدماتي دانش بر ، جهت تحريك نوآوري در بين كاركنان استفاده مي‌كنند، ارايه مي نمايد.
اين تحقيق در مورد شركتهاي خدماتي دانش بر انجام شده است (مهندسين، T ، معماري، مشاوره، تحقيقات بازار). سهم شركتهاي خدماتي دانش بر از تعداد كل شركتها دائمآ در حال افزايش است و نقش قابل ملاحظه‌اي در توسعه اقتصادي دارند (Anxo وStorrie، 2001).
خدمات دانش بر در مقايسه با ساير بخش‌ها، داراي ماهيتي نامحسوس و ناهمگن و داراي قابليت فساد هستند (Hislop، 2005) چنين شركتهايي نياز شديدي به ارتقاي مداوم دارند و خلاقيت بخشيدن به رفتار كاركنان در اين مجموعه‌ها بسيار اهميت دارد.

4-1- سوالات تحقيق
- کدام دسته از رفتار رهبران موجب خلاقيت و نوآوري کارکنان مي شود؟   
- كدام يك از عوامل احتمالي بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟        
- كدام يك از سبك‌هاي رهبري بر رفتار رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟


5-1- اهميت و ضرورت


سيستم‌هاي سنتي مديريت ، عموماً به دليل فقدان ويژگي‌هاي كاربردي- بازخوردي مورد نياز براي حل مسائل مغز افزاري و دستيابي به اهداف سازمان‌ها ، فاقد توانايي و كارايي لازم در زمينه ايجاد بازارهاي دانش/ تجربه در سطوح مختلف بوده و نتيجه مستقيم آنها كم‌دانشي ، بي‌تجربگي و عدم خلاقيت و نوآوري كاركنان و بدنبال آن عدم پويايي و كارايي سازمان است.جريان يك‌سويه مديريتي ، يادگيري ، مواد آموزشي غيرمرتبط و ايستا، انتزاعي بودن آموزه‌ها (ارتباط ضعيف آموزه با عمل يا رفتار مورد انتظار) ، اثربخشي بسيار اندك و گاه درحد صفر رفتار مديران، قطع جريان آموزش پس از اجراي آزمون (عدم استمرار و تكميل) ، سيستم نامناسب ارزش‌گذاري و نظارت ، ناهمراستايي آموزش و اهداف سازماني ، بي‌توجهي به پرورش استعدادها و مهارت‌هاي نوين، نمونه‌هايي از كاستي‌هاي اين نوع نظام‌هاي مديريت سنتي به شمار مي‌آيند.
حال اگر مقصد نهايي و محل مصرف خروجي‌هاي هر نوع سيستم مديريت مدرن را حيطه‌هاي گوناگون بدانيم و اين فرض نه‌چندان بي‌ريشه را بپذيريم كه وظيفه‌غايي چنين نظامي: شكل‌دهي، تجهيز و آماده‌سازي نيروي انساني انديشمند، ماهر، خلاق، ايده‌پرداز و پاسخگوست، لاجرم مي‌بايستي بپذيريم كه نيروي انساني شاغل در سازمان‌هاي كنوني نيز علي‌القاعده بايد داراي همين ويژگي‌هاي به ظاهر آرماني، اما بسيار منطقي و ممكن باشند تا بتوانند در شرايط به شدت متغير و رقابتي عصر دانش‌مداري و تجارت آزاد، پايه‌هاي بقاي بنگاه‌هاي خويش را محكم و پايدار نگه دارند.
آيا سازمان‌هاي ما دست‌كم از لحاظ فلسفه، رويكردها، اهداف، برنامه‌ها، رويه‌هاي اجرايي و اثربخشي يادگيري از چنين وضعيتي در حوزه امور آموزش خود، برخوردارند؟ آيا پيش‌بيني تشكيلات هزينه بر امور آموزش در سازمان‌ها، صرفاً نوعي پياده‌سازي تطابق لازم براي دريافت انواع گواهينامه‌ها و استانداردهاي بين‌المللي و يا ايجاد شخصيت اسمي و تبليغي در زمينه دانش‌محوري آنهاست؟ آيا نيازهاي شغلي، تطابق دانش و تجربه با وظايف محوله، توانايي‌هاي نظريه‌سازي و ايده‌پردازي، انديشه و رفتار خلاقانه، مهارت‌هاي حل مسئله و رفع بحران و... علت اصلي ايجاد امور آموزش در سازمان‌هاي پيشرو و دانشي نيست؟ براي رسيدن به اين نوع سيستم و نظام مديريتي نوين كه بزرگ‌ترين سرمايه سازمان‌هاي برتر را تشكيل ميدهند ، چه كاري را بايد از كجا و با كدام راهكارها و خصوصيات مشخص، آغاز كرد؟


امروزه، سازمان‌هاي آينده‌نگر با احساس حياتي و ارزشمند بودن مغزافزار و يا در واقع منابع انساني برتر، در پي جذب استعدادها، مهارت‌ها و خلاقيت‌هاي مورد نياز خويش و تقويت و توسعه مستمر آنهايند. ظهور و پاگيري اين رويكرد نوين، حاصل تجربيات تلخ گذشته در زمينه ناكارامدهاي : نظام‌هاي مديريت سنتي ، يادگيري استاد/ شاگردي، فرايندهاي غيرتخصصي توليد و عرضه، مديريت‌هاي بسته و انفرادي، سادگي بافت و مناسبات بازار، محدود و اختصاصي بودن اطلاعات و در نهايت تأثير مخرب ناهمپوشي‌هاي دانشي و تجربي نيروي انساني بوده است. تا چندي پيش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرايي افراد، براي انجام وظيفه محوله كفايت مي‌كرد، چرا كه نيروي انساني تنها و تنها مجري انديشه و خواسته مدير خود بوده و قرار نبود در بهبودها، بهره‌وري‌ها، تصميم‌گيري‌ها، كنترل‌ها و... مشاركت و سهم داشته باشد. براي مدير، همين بسنده بود كه مجري، رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر شود، كليدي را به كار اندازد، اهرمي را بچرخاند، ماده يا قطعه‌اي را به تعداد و اندازه مورد نظر شكل دهد، كاري به كار ديگر مراحل و زيرفرايندها نداشته باشد، مقررات و قوانين را رعايت كند و دردسري براي مسئولان خود به وجود نياورد. تفكر آن هم از نوع خلاق و انجام درست كار آن هم آميخته با ابداع و نوآوري، جزو وظايف افراد نبود. آنها هنگامي كه روال جاري را ادامه مي‌دادند، واجد شرايط پذيرفته شده و معيارهاي سنجش عملكرد بودند و هر نوع فعاليت خارج از اين محدوده، دخالت در امور سياست‌گذاري و مديريت همه چيزدان تلقي مي‌شد. در چنين وضعيتي، بديهي است كه نياز چنداني به آموزش‌هاي اصلي و تكميلي و حتي بازآموزي حين كار، احساس نمي‌شد و هر نوع فعاليت در اين زمينه، محدود به توصيه‌هاي مديريتي بود. اين تصوير خفقان‌آور، نمايي روشن از انتظارات سازمان‌هاي سنتي از نيروي انساني خود است؛ نوعي نظم پادگاني كه جايي براي خلاقيت معقول باقي نمي‌گذارد.
با تغيير شيوه‌هاي مديريتي، تحول و تعميق مناسبات كار، دگرگوني روابط توليد و بازار، ورود عامل تعيين‌كننده مشتري به عنوان شريك و نه خريدار صرف، اهميت حياتي كيفيت و هزينه در بقا و سرانجام، تغيير ساختار بينش و اهداف حاكم بر كسب و كار، انتظارات سازمان‌ها نيز از حدود دانش، بينش، تجربه و عملكرد نيروي انساني، تغيير يافت. در شرايط جديد، هر فرد در هر جايگاه سازماني و با هر نوع وظيفه محوله، مسئول بهبود مستمر رويه‌هاي انجام كار، ناظر و كنترل‌كننده فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت، عضوي از گروه انجام كار و تصميم‌گيري تيمي، متعهد به شناسايي و حل مشكل، بخشي از فرهنگ سازماني و در نهايت ارجمندترين سرمايه سازمان تلقي مي‌شود. اين كاركنان، با توجه به موارد زير، از بيشترين بازده كاري/ فكري و عميق‌ترين ارتباطات فردي و سازماني برخوردارند:


• شرح وظايف كاملاً شفاف و مشخصي دارند.
• از حدود اختيارات و دامنه محدوديت‌هاي خويش كاملاً آگاهند.
• عضو تيم (تيم‌هاي) انجام كار يا تصميم‌گيري هستند.
• در دوره‌هاي آموزشي كاملاً مرتبط به مشاغل خود شركت مي‌كنند.
• نظام ارزشيابي، ارتقا، پاداش‌دهي و تنبيه مدون و مشخصي بر سرنوشت سازماني آنها حاكم است.
• از سوي مديران خود، « ديده » و « شنيده » مي‌شوند.
• خود را در سرنوشت سازمان خويش، شريك مي‌دانند.
• در بازار دانش و تجربه فردي و سازماني، حضور فعال دارند.
• جانشين پرورند و دانش و تجربه پنهان خود را به دانش و تجربه كاربردي تبديل مي‌كنند.
• از فرصت، امكان و حمايت لازم براي بروز خلاقيت و نوآوري برخوردارند.
• مسئوليت‌پذيري و اعتماد بنفس بالايي دارند.


بنابراين، به سادگي مي‌توان گفت كه: سازمان برتر انتظار دارد حاصل يادگيري ناشي از پياده‌سازي فرايند آموزش پويا كه نشات گرفته از فرآيند آموزش متقابل مديران و كارمندان است ، بتواند منجر به پرورش نيروي انساني «كارامد، دانشي، مجرب و خلاق» و سازماني «كارا» شود.
لذا به منظور دستيابي به اهداف سازمانها ، شكل گيري نظام مديريتي نوين بر پايه فرآيند آموزش پويا كه يادگيري متقابل رهبران از كاركنان و بالعكس را در دستور كار خود دارد از اهميت ويژه اي برخوردار است. در اين فرآيند، خلاقيت كاركنان از اركان اصلي و اصول اساسي شكل گيري اين ساختار به شمار ميرود. اين تحقيق يك روي اين سكه ( نقش رهبران(مديران) در برانگيختن رفتار خلاقانه كاركنان ) را مورد بررسي و مداقه قرار داده است.




1-2- روش تحقيق

در اين تحقيق تركيبي از مصاحبه‌هاي دقيق و تحقيقات انجام شده قبلي براي تهيه فهرستي از رفتار رهبران و سبك‌هاي رهبري مورد استفاده قرار گرفت .در اين مطالعه تركيبي از مصاحبه‌هاي دقيق و سوابق تحقيقاتي موجود براي كشف آن دسته از رفتارهاي خاص رهبران و سبك‌هاي رهبري كه احتمالا" منجر به ارتقاي رفتارهاي خلاقانه كاركنان مي‌شود، استفاده شده است.
مصاحبه دقيق يك تكنيك تحقيقاتي كيفي است كه به خصوص براي اهداف اكتشافي همچون ارايه پيشنهاداتي در مورد يك موضوع خاص مفيد است (Churchill، 1999) و تكنيك تحقيقاتي مناسب براي موضوعات نسبتاً كشف نشده به شمار مي رود (Eisenhardt، 1989) . استفاده از سوابق تحقيق، براي تكميل كردن نتايج يك تحقيق مقدماتي مفيد است ‌(Strauss و Corbin، 1990) در اين روش ، از اطلاعات ميداني براي تئوريزه كردن رفتار و سبك رهبري، توليد ايده جديد و اجراي اين ايده ها استفاده شده است .

2-2- مراحل انجام تحقيق
از آنجا كه در شركتهاي خدمات دانش بر، تآكيد بركاركنان است ، لذا ابتدا چگونگي انتخاب اين گروه را از بين جمعيت شاغل و چگونگي انتخاب افراد براي مصاحبه تشريح آنگاه روش و چگونگي جمع‌آوري آمار توضيح داده خواهد شد . از نتايج مصاحبه ها و سوابق تحقيق براي رسيدن به فهرست رفتار رهبران استفاده شده است .
در اين مطالعه دوازده شرکت کننده در مصاحبه از طريق نمونه گيري هدفمند انتخاب شدند . (ليست شركتهاي انتخاب شده براي تحقيق در ضميمه آورده شده است) هريک از شرکت کنندگان ، در يک شرکت خدماتي کوچک دانش بر ( کمتر از 100نفر پرسنل ) ، نقش مدير و / يا کارآفرين ( مالک شرکت) را ايفا مي نمودند
(AlVesson، 2000) شرکت هاي دانش بر را چنين تعريف مي كند: "شرکت هايي هستند که عمده کار آنها داراي ماهيت فکري بوده و کارکنان داراي کيفيت بالا ، بخش عمده نيروي کار آنها را تشکيل مي دهند." ( Hislop ،2005) کارکنان علمي را چنين تعريف مي کند:" افرادي که كار آنها عمده داراي ماهيت فکري و غير روتين بوده و مستلزم استفاده از دانش و خلق دانش است" . بر اساس اين تعريف ، دامنه وسيعي از مشاغل را مي توان به عنوان مشاغل دانش بر تعريف کرد ، که اين مشاغل، شامل وکيلان و حقوق دانان ، مشاوران ، طراحان نرم افزار / IT ، مديران تبليغات ، حسابداران ، محققين ، مهندسين و معماران مي گردد (Hislop ، 2005).
تمام شركت کنندگان در مصاحبه، به عنوان بخشي از کار روزانه شان، به رهبري گروهي از کارکنان نيز مي پرداختند. از آنجايي که يكي از هدفهاي اين تحقيق يافتن اين موضوع بود که کدام دسته از رفتار رهبران موجب تغيير و تفاوت در توليد ايده و رفتار اجرايي کارکنان مي شود ، تصميم گرفته شد که هم با رهبراني که موجب انگيزش رفتار نوآورانه کارکنان شده بودند و هم رهبراني که صراحتاً بر اين موضوع تاکيد نداشتند و يا به نتايج نامطلوبي در زمينه نوآوري کارکنان دست يافته بودند ، مصاحبه به عمل آيد . اين رويکرد در مرحله تحقيقات مقدماتي ، توسط روش شناسان توصيه شده است تا تناقضات آشکار شود و راه حل هاي مناسبي به دست آيند . از سه مشاور متخصص كه شناخت كاملي از شركتهاي مورد نظر داشتند ، درخواست شدکه مديران يا کارآفريناني را پيشنهاد کنندکه برخي از آنها در تحريک رفتار نوآورانه کارکنان موفق بوده و برخي ديگر چندان موفق نبوده‌اند. براي اطمينان از اينکه جذابيت اجتماعي (يعني بياني که افراد ممکن است از آن استفاده کنند تا خودشان را به عنوان فردي که موجب ارتقاي رفتار نو آورانه در سايرين شده است جلوه دهند) تحت کنترل بوده و اطمينان از اين که مشاوران دانش کافي براي قضاوت در مورد ميزان تاثير گذاري فرد بر انگيزش رفتار نوآورانه سايرين داشته اند ، صراحتآ از مشاوين خواسته شد که تنها بر روي روابط كاري فکر کنند ، يعني افرادي که حداقل به مدت سه سال آنها را مي شناخته اند . لذا با پنج نفر از مديران داراي عملكرد خوب و هفت نفر از رهبران داراي عملکرد متوسط که حاضر به مشارکت شدند ، تماس حاصل شد . جدول (2) نشان مي دهد که مصاحبه شوندگان از بين محدوده وسيعي از بخش ها شامل محققين، مهندسين ، مشاورين ، IT و حسابداران انتخاب شده اند.

 





3-2- ابزار جمع آوري داده ها و روش تجزيه و تحليل
1-3-2-روش جمع آوري داده ها
در اين تحقيق، از روش كتابخانه اي و ميداني استفاده شده است، بطوريكه محقق به دنبال رسيدن به پاسخ سوالات تحقيق بوده و تجزيه و تحليل آنها را مبناي كار خود قرار داده است .مصاحبه هاي چهره به چهره با استفاده از يک فرمت سازمان نيافته در دو قسمت، انجام شد . ابتدا از هر کدام از مصاحبه شوندگان خواسته شد تا شيوه و سبك رهبري خود را توضيح دهند، و بگويند که نوآوري چه نقشي در شرکت آنها ايفا مي نمايد، و کارکنان چگونه در نوآوري شرکت مي نمايند. بعد از اين سئوالات عمومي، مصاحبه شوندگان به بيان آزادانه نگرش ها و رفتارهاي خود به عنوان يک رهبر صحبت كنند، تشويق شدند .
پاسخ هاي اوليه مصاحبه شوندگان و کنجکاوي براي شرح و تفصيل بيشتر، سمت و سوي مصاحبه را تعيين نمود . کوشيده شد تا در مورد تأثير بالقوه شيوه رهبري مصاحبه شونده بر توليد ايده هاي جديد توسط کارکنان و رفتار اجرايي آنان، توضيحات بيشتري ارايه شود. در بخش دوم مصاحبه براي مصاحبه شونده آشکار شد که هدف از مصاحبه، کشف اين مطلب بوده است که چگونه رهبران، توليد ايده هاي جديد و رفتارهاي اجرايي را در بين کارکنانشان تشويق نموده اند . آنگاه سئوالات مستقيم بيشتري در مورد اينکه چگونه يک فرد مي تواند اين رفتارها را تشويق و يا از آنها ممانعت نمايد، پرسيده شد . مصاحبه ها به صورت متوسط 90 دقيقه به طول انجاميد. يادداشت هاي جامع از جواب هاي ارايه شده تهيه گرديد و مصاحبه ها فوراً بعد از هر جلسه از روي نوار پياده شد. سئوالات تکميلي نيز به وسيله تلفن و يا E-mail در موقع لزوم پرسيده شد. مصاحبه به عنوان ابزار جمع آوري اطلاعات بيشترين كاربرد را در جمع آوري اطلاعات موردنظر در اين تحقيق داشته است.
2-3-2- روش تجزيه وتحليل داده ها
گزارشهاي جمع آوري شده از مصاحبه ها به صورت فشرده مورد مطالعه قرار گرفت تا امكان تشكيل گروههاي مشترک معني دار فراهم شود . بخشي از تحقيق به فرآيند کد گذاري اختصاص يافت. تفاوت هاي موجود در گروهها مورد بحث قرار گرفته و رفع شدند. همانگونه که (Strauss & Corbin ،1990) توصيه کرده بودند، سوابق تحقيقاتي موجود به عنوان پيش زمينه‌اي براي اين تحقيق مورد استفاده قرار گرفت و از روش تاکسونومي( Yukl ،2002) در مورد " رفتار مديريتي" به عنوان اولين طبقه بندي رفتارهاي رهبران استفاده شد . اين تاکسونومي شامل 14 مفهوم رفتار رهبري بود(جدول ضميمه1) که از تحقيق تجربي و قضاوت هاي متخصصين استخراج شده است . اين روش، توضيحاتي را که در مورد کارهايي که رهبران در کار روزانه خود انجام مي دهند ارايه مي نمايد و به نظر مي رسد که اين تاکسونومي، بسياري از رفتارهاي مرتبط رهبران را شامل مي شود . با استفاده از اين روش به عنوان پايه و اساس کار، گروه بندي رفتارهاي مرتبط رهبران بيشتر مشخص شد و براي تناسب داشتن با پاسخهاي مشابه، مورد بررسي قرار گرفت . از اطلاعات به دست آمده از مصاحبه ها و همچنين از سوابق تحقيقاتي موجود ، براي ايجاد گروههاي جديد بالقوه و بررسي تناسب داشتن آنها با گروههاي موجود استفاده شد . اين فرآيند رفت وبرگشتي ، که بين داده هاي ناشي از مصاحبه ها و تئوري ها و سوابق تحقيقاتي موجود در حرکت بود، منجر به تهيه فهرست سيزده موردي از رفتارهاي رهبري گرديد که با توليد ايده جديد توسط کارکنان و اجراي آن ايده ها توسط آنها مرتبط بودند. پنج مورد از رفتارهاي رهبري کهYukl معرفي کرده بود ، در فهرست نهايي وجود داشتند . (کنترل، مشاوره، تفويض اختيار، قدرداني، و پاداش دادن) . ساير رفتارها هر گاه که احساس شد زائد هستند حذف شدند، و يا هر گاه به طور کافي منعکس کننده صحبت هاي مصاحبه شوندگان نبودند، مجدداً تعريف شدند.اعمال رهبري معرفي شده توسط (Yukl ،2002)، يعني «حمايت » ، « اطلاع رساني » ، « شفاف نمودن وظايف » ، باز تعريف شدند تا با فرضيات ما تناسب بيشتري داشته باشد و مجدداً به اين شكل نامگذاري شدند : « حمايت از نوآوري » ، « تحريک به اشاعه دانش » ، « واگذاري وظايف ».
ساير اعمال رهبري Yukl در اين فهرست نهايي وجود نداشتند ، چرا که اين اعمال از مصاحبه ها استنتناج نمي شدند و در سوابق تحقيقاتي موجود که رهبري را به نوآوري فردي ارتباط مي داد نيز يافت نشدند. در عوض ، ساير رفتارهايي را که از مصاحبه ها استنتاج مي شدند و در اين تحقيق به آنها اشاره شده است ، به ليست اضافه شده اند. اين رفتارها شامل :«ايجاد بينش » و «مدل سازي نقش نوآورانه» بودند.
همچنين به منظور يافتن سبك‌هاي رهبري كه به نوعي منجر به رفتار خلاقانه كاركنان مي‌شوند، از طبقه بندي سبك‌هاي رهبري كه در آن به11 نوع سبك رهبري اشاره شده است (جدول ضميمه2) و مقايسه آن با طبقه بندي رفتار رهبران كه توسط پرفوسور Yukl انجام شده ،استفاده گرديد. . با استفاده از اين روش ، گروه بندي سبك‌هاي مرتبط رهبران بيشتر مشخص شد و براي تناسب داشتن با پاسخهاي مشابه، مورد بررسي قرار گرفت . از اطلاعات به دست آمده از مصاحبه ها و همچنين از سوابق تحقيقاتي موجود ، براي ايجاد گروههاي جديد بالقوه و بررسي تناسب داشتن آنها با گروههاي موجود استفاده شد . اين فرآيند رفت وبرگشتي ، که بين داده هاي ناشي از مصاحبه ها و تئوري ها و سوابق تحقيقاتي موجود در حرکت بود، منجر به تهيه فهرست چهار موردي از سبك‌هاي رهبري گرديد که با توليد ايده جديد توسط کارکنان و اجراي آن ايده ها توسط آنها مرتبط بودند.
سبك‌هاي رهبري« تحول گرا يا تبديلي» ،« موقعيتي يا اقتضايي» ، «دموكراتيك يا مشاركتي» و «خدمتگزار» سبكهاي رهبري هستند كه در اين تحقيق به عنوان سبك‌هاي رهبري كه مي‌توانند منجر به خلاقيت و نوآوري كاركنان شوند، اشاره كرد.
نهايتاً تحليل ها برخي احتمالاتي را آشکار کرد که مي توانند بر رفتار نوآورانه تأثير بگذارند. در بخش بعدي در مورد نتايج به دست آمده بحث خواهد شد.

4-2- موانع و محدوديت هاي تحقيق
تحقيق حاضر داراي محدوديتهايي است كه زمينه را براي تحقيقات بعدي فراهم مي نمايد. همان گونه كه اين مطالعه به تكنيك هاي كيفي محدود شده است، بررسي‌هاي بعدي در زمينه يافتن آن دسته از رفتارهاي رهبري كه با توليد ايده هاي جديد توسط كاركنان و يا رفتار اجرايي آنها در ارتباط باشد، مفيد هستند. در اين مطالعه به دامنه وسيعي از رفتارهاي رهبري و 4 مورد از سبك‌هاي رهبري دست يافته شد كه مي توانند در اين زمينه ايفاي نقش نمايند. اما اين كه كدام يك از اين رفتارها و سبك‌ها بيشترين نقش را دارد هنوز مشخص نيست. احتمال كمي وجود دارد كه تمام اين رفتارها و سبك‌ها بتوانند تآثير يكساني بر توليد ايده هاي جديد و يا رفتار اجرايي داشته باشند.
تحقيقات كمي بعدي مي توانند اين فهرست را در ابعاد دقيق تري تهيه نمايد. به عنوان مثال طرز برداشت كاركنان از كنترل ضعيف و تفويض اختيار گسترده مي توانند با همديگر همبستگي داشته باشند و بخشي از يك ساختار وسيع تر مبتني بر اختيار را تشكيل دهند.
محدوديت ديگر، تأكيد محض بر نقش رهبران در خدمات دانش بر مي باشد. شايد در بخش هاي ديگر بتوان به رفتارها و سبك‌هاي متفاوتي در مورد رهبري دست يافت. شايد خدمات دانش بر را بايد از شركتهاي ديگري كه روش سازماندهي فرآيند نوآوري در آنها متفاوت است، مثل شركتهاي تحت تسلط عرضه كننده (مثل خدمات فردي، هتل‌ها و فروشگاههاي خرده فروشي )، جدا نمود (Pavitt، 1984و Evangelista ، 2000) . چنين شركتهايي عموماً نوآوري هاي ايجاد شده توسط ساير شركتها را اتخاذ مي‌كنند، لذا رفتار نوآورانه كاركنان، در توانايي اين شركتها براي ايجاد منافع و حفظ بقاي شركت در بلند مدت كمتر اهميت دارد. همچنين در مصاحبه ها ، به رهبراني محدود شده است كه به عنوان منشأ رفتارهاي مرتبط در نظر گرفته شده اند . گرچه بسياري از پاسخ دهندگان، در مورد تجارب خود در زماني كه به عنوان زير دست كار مي كردند، توضيحاتي ارايه مي كردند، اما مصاحبه هاي بيشتر در كاركنان مي تواند تصوير جامع تري از رفتارهاي مرتبط رهبر، در اختيار بگذارد.
بالاخره، گرچه در اين مطالعه تأكيد بر ارايه فهرستهايي از رفتار و سبك‌ رهبران بود، اما به نظر مي رسد عوامل احتمالي نيز در نوآوري كاركنان تأثير داشته باشند. همان گونه كه بيان شد، مصاحبه شوندگان به يك محيط كار حمايتي و تماس هاي كاري بيروني به عنوان پيش نيازي براي توليد ايده‌هاي جديد و اجراي آنها اشاره كردند. رهبران نقش مهمي را در ايجاد يك محيط مثبت و ارايه فرصت به كاركنان براي برقراري تماس‌هاي بيرون از شركت ايفا مي نمايند. اين مثال‌ها نشان مي دهند كه رهبران مي توانند همچنين تأثير غير مستقيمي بر نوآوري از طريق چگونگي ايجاد محيط كار داشته باشند . بنابراين، تحقيقات بعدي بايد به اين مسئله بپردازند كه چگونه رهبران مي توانند با محيط كاري سازش پيدا كنند و حتي محيط كار و موقعيت سازمان را شكل دهند به گونه‌اي كه در آن محيط، رفتار خلاقانه كاركنان به شكل بهينه تحريك شود.


يافته هاي تحقيق


1-3- پاسخ به سوال اول تحقيق(کدام دسته از رفتار رهبران موجب خلاقيت و نوآوري کارکنان مي شود؟)

جدول (3) آن دسته از رفتار رهبري را که به نظر (نتايج تحقيق فعلي) با رفتارهاي نوآورانه كاركنان ارتباط دارند ارايه مي نمايد. 13 مورد رفتار رهبري موثر در ايجاد خلاقيت كاركنان به شرح زير مي‌باشد.

 

 

به نظر محقق شش گونه رفتار هستند که تنها با يک نوع رفتار نوآورانه ارتباط دارند. احتمال مي رود که ساير رفتارها، هم بر توليد ايده هاي جديد و هم بر رفتار کاربردي تأثير مي گذارند.
برخي از اين رفتارها ، ماهيتاً عمومي تر و معمول تر هستند به عنوان مثال : مشاوره و تفويض اختيار، ساير رفتارها به طور مستقيم تر با هدف انگيزش توليد ايده هاي جديد و يا اجراي آنها به کار گرفته مي شوند به عنوان نمونه : فراهم کردن منابع .

2-3- پاسخ به سوال دوم تحقيق(كدام يك از عوامل احتمالي بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟)

برخي از مصاحبه شوندگان به عواملي غير از رهبري كه مي تواند موجب ارتقاء يا ممانعت از رفتار اجرايي كاركنان شود اشاره كردند مثالهايي در اين مورد شامل محيط كاري و تماس هاي بيرون از محيط كار مي شود يكي از پاسخ دهندگان چنين بيان كرد:
"تنها مدير نيست كه در مسئله نوآوري كاركنان مهم است. من تنها نفري نيستم كه در مورد ايده‌هاي جديد كاركنان مطلع مي شوم. افراد به طور عادي ابتدا با همكاران خود در مورد اين ايده ها صحبت مي‌كنند. حتي ممكن است من هيچ چيزي در مورد آن ايده ها نشنوم " .
ساير مصاحبه شوندگان تأكيد داشتند كه ممكن است برخي كاركنان به خاطر تماس هاي مكرر بيرون از شركت، در كار روزانه‌شان فرصتهاي بهتري براي توليد ايده هاي جديد داشته باشد. (به عنوان مثال نمايندگان فروش). يك نقل قول نوعي مي گويد كه:
"داشتن تماس هاي مكرر با كاركنان ساير شركتها مفيد است. اغلب كاركنان جوانتر ما هنوز در برنامه هاي آموزشي برگزار شده براي حسابداران به صورت پاره وقت شركت مي نمايند. آنها تماس هاي مكرري با جامعه حسابداران دارند. اين فرصت خوبي است كه آنها ساير حسابداران را ملاقات كنند و ببينند كه آنها چگونه كار مي‌كنند به نظر من اين كار موجب انگيزش ايده هاي جديد در آنها مي شود. "
اين عوامل پيشنهاد مي كنند كه تحقيقات آينده بايد به اكتشاف نقشي بپردازد كه احتمالات و پيش آمدها در رابطه بين رهبري و توليد ايده هاي جديد و رفتار اجرايي توسط كاركنان ايفا مي نمايند. واسطه هايي براي برخي از اين رفتارهاي رهبري ممكن است وجود داشته باشد كه در آن، آنها تأثير ضعيف‌تر يا قوي تري بر رفتار خلاقانه كاركنان در يك محيط مفروض مي توانند داشته باشند. همچنين رهبري مي تواند تأثيرات غير مستقيمي بر نتايج كار داشته باشد، به عنوان مثال اين تأثير مي تواند از طريق ايجاد محيطي رخ دهد كه در آن رفتار خلاقانه بتواند شكوفا گردد. به عنوان مثال رهبري ممكن است فقط در ايجاد يك محيط كاري در حمايت از تلاشهاي خلاقانه كاركنان بتواند مؤثر واقع شود.


3-3- پاسخ به سوال سوم تحقيق(كدام يك از سبك‌هاي رهبري بر رفتار رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟)

جدول (3) آن دسته از سبك‌هاي رهبري را که به نظر (نتايج تحقيق فعلي) با رفتارهاي نوآورانه كاركنان ارتباط دارند ارايه مي نمايد. 4 مورد سبك رهبري موثر در ايجاد خلاقيت كاركنان به شرح زير مي‌باشد.

 

  جمع بندي و نتيجه گيري  
  1-4- جمع بندي كلي  
 

يكي از راههاي ممكن براي ارتقاي نوآوري در سازمانها، سرمايه گذاري بر توانايي كاركنان جهت خلاق تر شدن مي باشد. هدف اين مقاله كمك به ادبيات موجود در زمينه نوآوري فردي با تهيه فهرستي از رفتارهاي رهبري است كه بتوانند بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير بگذارند. در اين مقاله بر رفتارهايي كه به طور تخصصي بر تلاشهاي خلاقانه فردي كاركنان تأثير مي‌گذارند، تأكيد شده است . (به جاي تأكيد بر عملكرد يا اثر بخشي كه تحقيقات قبلي به آن ها پرداخته‌اند). در تهيه اين فهرست، توجه آشكاري به توليد ايده‌هاي جديد و رفتار اجرايي كاركنان شد ، يعني رفتارهاي كه به سمت اجراي ايده‌هاي خلاقانه جهت دهي شده‌اند، زيرا به اين مورد تاكنون توجه كمتري شده است . همچنين تفاوت اين تحقيق با تحقيقات قبلي، تأكيد بر نقش رهبران در شركتهاي خدماتي دانش بر است.در تحقيقات قبلي به نوآوري فردي توجه كمتري در اين شركتها شده است. در حاليكه نقش نوآوري كاركنان در اين شركتها نقشي بسيار پراهميت است .اين تحقيق نگرش هاي جديدي را به رفتارهايي كه رهبران شركتهاي خدماتي دانش بر ، جهت تحريك نوآوري در بين كاركنان استفاده مي‌كنند، ارايه مي نمايد.
در اين تحقيق با تأكيد بر تحقيقات انجام شده قبلي و مصاحبه هاي دقيق، 13 مورد از رفتارهاي رهبري را كه بر توليد ايده هاي جديد و رفتارهاي اجرايي كاركنان مؤثر بوده اند معرفي شد . دامنه رفتارهاي معرفي شده بسيار وسيع است. يكي از مديران مصاحبه شونده چنين ميگويد : اين جانب به عنوان يك رهبر اعتقاد دارم كه عدم تأثير رهبري بر رفتار خلاقانه كاركنان تقريباً غير ممكن است . در اين مطالعه برخي رفتارهاي رهبري را كه مي توانند به عنوان يك محرك مستقيم در تأثيرگذاري بر توليد ايده هاي جديد و يا تلاشهاي كاربردي كاركنان تأثير بگذارند معرفي شده است . همچنين تأثير برخي رفتارهاي معمولي رهبر را كه بخشي از حرفه هر رهبري مي باشد روشن شده است. مورد اخير در حالتي كه رهبران به طور تخصصي مصمم به تحريك نوآوري هستند بيشتر عموميت دارد. به عبارت ديگر رهبران شركتهاي خدماتي دانش بر از طريق روشهاي روزمره انجام كار نيز مي توانند بر رفتار خلاقانه تأثير بگذارند.
رهبران از لحاظ ميزان مشاوره، تفويض اختيار و كنترل كاركنان از همديگر متفاوت هستند. همان گونه كه قبلاً مشاهده شد اين رفتارها مي تواند هم بر توليد ايده هاي جديد و هم رفتار اجرايي كاركنان تأثير داشته باشد. با فرض صحت اين يافته ها، رهبراني كه مايل به ارتقاء نوآوري فردي در بين كاركنانشان هستند بايد بكوشند تا اغلب با آنها مشورت كنند، استقلال كافي در تصميم گيري و انجام وظايف به كاركنان بدهند، و از تلاشهاي خلاقانه و ابتكارات قدرداني نمايند. هر چند كنترل و نظارت غير معمول و متعارف ممكن است تأثير منفي داشته باشد اما درجه اي از كنترل ممكن است براي تضمين كارآيي و اثربخشي فعاليتهاي جاري شركت لازم باشد. ايجاد تعادل بين تحريك رفتار خلاقانه و تضمين كارآيي و اثربخشي كوتاه مدت ، خود چالش جديدي را تشكيل مي دهد .
همچنين مرور كلي انجام شده دراين تحقيق شامل رفتارهاي نشان داده شده توسط رهبران با هدف صريح تأثيرگذاري بر نوآوري هاي فردي مي گردد. به عنوان مثال انتقال دادن يك طرز نگرش جذاب(ايجاد بينش) كه به طور صريح نقش و انواع اولويت دار نوآوري را در بر بگيرد مي تواند منجر به توليد ايده هاي جديد و اجراي آنها شود. همچنين به نظر مي رسد احتمال توليد ايده هاي جديد و كشف فرصتهاي جديد را بتوان با تحريك كاركنان به توليد ايده‌هاي جديد (انگيزش فكري) و حمايت از فرآيندهاي ارتباطي شفاف و آشكار، ايجاد روش‌هايي براي پخش و اشاعه دانش(تحريك به اشاعه دانش)، و تعويض نوبتي وظايف چالش برانگيز(انتقال وظايف) در بين كاركنان افزايش داد . وقتي كه كاركنان تماس‌هاي بيروني مكرر داشته باشند (به عنوان مثال با مشتريان، عرضه كنندگان و غيره) اين نيز مي تواند موجب تحريك ايده هاي جديد شود. همين كه برخي كاركنان نسبت به سايرين فرصتهاي بهتري براي نوآوري داشته باشند (به عنوان مثال كاركنان فروش كه تماس هاي مكرر بيروني دارند)، رهبران نمي توانند انتظار نوآوري مشابهي را از ساير كاركناني كه تماس بيروني آنها كمتر است، داشته باشند. هنگامي كه تصميم به اجراي يك ايده جديد اتخاذ شد ريسك ها و خطرات ديگري ايجاد مي شود. اجراي ابتكارات جديد نياز به زمان و پول(منابع) دارد اما بازده آن تضمين شده نيست. همچنين اگر پيشنهادات اصلاً اجرا نشود كاركنان دلسرد مي شوند . منابعي همچون بازخورد سازماندهي شده براي ارتقاء انگيزه هاي كاركنان و توانايي رسيدن به عملكرد موفق نياز مي باشد. همچنين ممكن است به ارايه پاداش‌هاي مالي به كاركنان جهت تشويق رفتار مطلوب كمك نمايد .

2-4- پيشنهادات
با توجه به محدوديتهايي كه در اين تحقيق وجود دارد (در زير به آن اشاره شده است) ،پيشنهاد مي‌شود تحقيقات و مطالعات بعدي در اين زمينه حداقل يك يا تمام محدوديتهاي اين تحقيق را مرتفع سازد.
1) اين تحقيق يك تحقيق صرفا"كيفي است، اينكه كدام يك از اين سبك‌ها يا رفتارها تاثير بيشتري دارند، مشخص نيست.
2) در اين تحقيق تاكيد صرف بر نقش رهبران در شركتهاي خدمات دانش بر است. ممكن است در بخشهاي ديگر سبك ها يا رفتارهاي متفاوت ديگري در مورد رهبري بتوان پيدا كرد.
3) مصاحبه ها صرفا" با رهبران انجام شده است ، اما اگر مصاحبه هاي بيشتري با كاركنان نيز انجام مي‌شد ، تصوير جامع تري از سبك‌ها يا رفتار رهبران بدست مي‌آمد هر چند در مصاحبه ها ، رهبران در مورد تجارب خود در زماني كه بعنوان زيردست كار مي‌كردند ، توضيحاتي مي‌دادند.
 

 

 

  5- منابع و ماخذ  
 

1-5- منابع فارسي

 
 



1- اسبورن ، آلكس ( 1953)، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت . ترجمه قاسم زاده، حسن (1371).
نشر نيلوفر:47.
2- آمابيل، ترزا (1999) . شكوفايي خلاقيت . ترجمه قاسم زاده، حسن و عظيمي ، پروين (1381) . نشر دنياي
نو : 13،59، 65، 100
3- آمابيل، تراز(1989). خلاقيت را چگونه از بين ببريم . ترجمه حسينيان زرنقي، حسين 1379). مجله تدبير سازمان مديريت صنعتي، شماره 103.
4- باكينگهام ، ماركوس و كليفتون، دونالد (2001) ،كشف توانمندي‌ها. ترجمه رضايي نژاد، عبدالرضا ( 1382). تهران، نشرفرا: 21-90
5- بوهم ، ديويد(1998). درباره خلاقيت . ترجمه حسين نژاد ، محمد علي ( 1381) . تهران ، نشرساقي، 29-205
6- پاركينسون، نورث كوت و همكاران (1987)، انديشه‌هاي بزرگ در مديريت ،ترجمه ، ايرانژاد پاريزي، مهدي (1370) . تهران ، بانك مركزي 35، 81، 95، 204، 205
7- تارو، لستر( 2000). ثروت آفرينان. ترجمه كياوند، عزيز(1381) . تهران، نشر فرا: 161-167
8- تونکه نژاد ماندني- مقايسه دو سبك رهبري خدمتگزار و تحول گرا (دو محيط، دو سبك رهبري)، ماهنامه علمي- آموزشي تدبير،سال هفدهم، شماره174
9- جين.آر. كي و تريانديس ، اچ. سي ( 1990). مديريت بر مديريت ناپذير. ترجمه دفتر مطالعات ( 1376). تهران ، موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي : 35-201.
10- حسنوي ، رضا (1381) . مدل سنجش تاثير يكپارچه‌سازي مجازي بر بقاء سازمان توليدي. تهران، دانشگاه
علم و صنعت
11- حسيني ، افضل‌السادات ( 1381). ماهيت خلاقيت و شيوه‌هاي پرورش آن. تهران ، آستان قدس رضوي.
12- ديونو، ادوارد ( 1992) .خلاقيت جدي. ترجمه بصيري، قاسم و غفاري پور، مرتضي ( 1382). تهران؛
نشر آييژ: 59-392.
13- فرهنگي ، علي اكبر ( 1377) . تجربه گرايي و رفتار انساني. مجله دانش مديريت دانشكده مديريت دانشگاه تهران ، شماره 37:51
14- دراكر، پيتر(1991) ، رشته‌اي علمي بنام خلاقيت . ترجمه واحدي ، صالح ( 1373). مجله تدبير سازمان مديريت صنعتي ؛ شماره 43:24-28
15- دراكر، پيتر(1999). چالش‌هاي مديريت در قرن بيست و يكم. ترجمه رضايي نژاد، عبدالرضا( 1380).
تهران؛ فرا
16- دفتر همكاري حوزه و دانشگاه ( 1372) . مكتب‌هاي روانشاسي. تهران، سمت 308.
17- دورانت ، ويل (1926) . تاريخ فلسفه. ترجمه زرياب، عباس ( 1376). تهران؛ نشر علمي و
فرهنگي :250،299،300،413
18- دلاور، علي (1374) . مباني نظري و عملي پژوهش در علوم انساني و اجتماعي. انتشارات رشد: 130، 115،118
19- ريو،جان مارشال(2001). انگيزش و هيجان . ترجمه محمدي، يحيي ( 1381). تهران ، نشر ويرايش : 132، 110، 109
20- ساتون، روبرت (2001) . قواعد ناجور خلاقيت . ترجمه شريفيان ثاني، مريم ( 1380) . مجله گزيده مديريت ، شماره 13:56،61
21- سرمده ، زهره و همكاران (1376) . روش هاي تحقيق در علوم رفتاري. انتشارات آگاه : 81-188
22- سلطاني تيراني . فلورا ( 1387) . نهادي كردن نوآوري در سازمان. تهران؛ موسسه فرهنگي رسا: 123-203
23- سلطاني تيراني ، فلورا( 1378). كاربرد تجزيه و تحليل علي در پژوهش‌هاي علوم اجتماعي و رفتاري . تهران ؛ مركزآموزش مديريت دولتي : ب.
24- سيد رضي. نهج‌البلاغه. ترجمه دشتي ، محمد ( 1379) . تهران ، موسسه فرهنگي تحقيقاتي
حضرت امير(ع):37
25- شولتز، دو آن ( 1977). روانشناسي كمال . ترجمه خوشدل ، گيتي ( 1382) . تهران ؛ نشر پيكان : 66، 67،114
26- صادقي مال اميري ،منصور(1385)،خلاقيت رويكردي سيستمي؛فرد،گروه،سازمان-تهران ،موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين(ع) :171-179
27- قاضي ، محمود( 1377) . روش هاي ليزرل و ساختار آن ها. نشريه دانشكده علوم انساني و اجتماعي دانشگاه تبريز، شماره 46:5، 47
28- گانيه ، رابرت ( 1977) . شرايط يادگيري و نظريه آموزشي، ترجمه نجفي زند، جعفر (1373). تهران،
رشد :165.
29- لند، جورج و جارمن ، بت ( 1998) . آينده خلاقيت و خلاقيت آينده . ترجمه قاسم زاده ، حسن ( 1379). تهران، نشر ناهيد : 57- 228
30- موزليس، نيكوس . سازمان و بوروكراسي. ترجمه ميرزايي، حسن و تديني، احمد ( 1368) . تهران، دانشگاه تهران.
31- مطهري ، مرتضي ( 1372) . مقدمه‌اي بر جهان بيني اسلامي ( جامعه و تاريخ ). تهران، صدرا : 249
32- نيلي آرام علي، خلاقيت و نوآوري در سازمان، ماهنامه علمي- آموزشي تدبير،سال هفتم، شماره85
33- ويزبرگ، رابرت ( 1992). خلاقيت فراسوي اسطوره نبوغ ،ترجمه والفي،مهدي ( 1378) . تهران ؛ نشر روزنه : 30-358
34- هرگنهان، بي ، آر و السون، متيو. اچ ( 1993) . مقدمه اي بر نظريه هاي يادگيري. ترجمه سيف، علي اكبر( 1376) . تهران ، نشر دوران : 51-60.
35- هرسي، پال و بلانچارد كنث( 1972). مديريت رفتار سازماني . ترجمه علاقه بند، علي ( 1370) . تهران ؛ اميركبير: 38،92-94
36- هيگينز، جيمز ، 101 تكنيك حل خلاق مسئله . ترجمه احمد پور دارياني ، محمود ( 1381). تهران ، اميركبير:32-237

 

 
 

2-5- انگليسي

 
 


1. Alvesson, M. (2000), "Social identity and the problem of loyalty in knowledge-intensive companies", Journal of Management Studies, Vol. 37 No.8, pp.1101-23.
2. Amabile, T.M. (1988), "A model of creativity and innovation in organizations", in Shaw, B.M., Cummings, L.L. (Eds),Research in Organizational Behavior, Vol. Vol. 10 pp.123-67.
3. Amabile, T.M., Schatzel, E.A., Moneta, G.B., Kramer, S.J. (2004), "Leader behaviors and the work environment for creativity: perceived leader support", Leadership Quarterly, Vol. 15 No.1, pp.5-32.
4. Anderson, N.R., de Dreu, C.K.W., Nijstad, B.A. (2004), "The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-science", Journal of Organizational Behavior, Vol. 25 No.2, pp.147-74.
5. Andrews, F.M., Farris, G.F. (1967), "Supervisory practices and innovation in scientific teams", Personnel Psychology, Vol. 20 pp.497-515.
6. Anxo, D., Storrie, D. (2001), The Job Creation Potential of the Service Sector in Europe, XXX, Luxembourg, EC, .
7. Axtell, C.M., Holman, D.J., Unsworth, K.L., Wall, T.D., Waterson, P.E., Harrington, E. (2000), "Shopfloor innovation: facilitating the suggestion and implementation of ideas", Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 73 pp.265-85.
8. Barnowe, J.T. (1975), "Leadership and performance outcomes in research organizations", Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 14 pp.264-80.
9. Basadur, M. (2004), "Leading others to think innovatively together: creative leadership", Leadership Quarterly, Vol. 15 No.1, pp.103-21.
10. Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, The Free Press, New York, NY.
11. Basu, R., Green, S.G. (1997), "Leader-member exchange and transformational leadership: an empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 27 No.6, pp.477-99.
12. Boer, H., Gieskes, J. (1998), Continuous Improvement – From Idea to Reality, Twente University Press, Enschede.
13. Brand, A. (1998), "Knowledge management and innovation at 3M", Journal of Knowledge Management, Vol. 2 No.1, pp.179-84.
14. Bryman, A. (1992), Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London.
15. Churchill, G.A. (1999), Marketing Research: Methodological Foundations, The Dryden Press, Forth Worth.
16. Cooper, R.G. (2003), "Profitable product innovation: the critical success factors", in Shavinina, L.V. (Eds),The International Handbook on Innovation, Elsevier Science, Barking, pp.139-57.
17. Den Hartog, D.N. (1997), Inspirational Leadership, Ipskamp, Enschede, .
18. Den Hartog, D.N., Koopman, P.L. (2001), "Leadership in organizations", in Anderson, N., Ones, D.S., Kepir-Sinangil, H., Viswesvaran, C. (Eds),PsyHandbook of Industrial, Work and Organizational Chology, Sage, London, Vol. Vol. 2.
19. Dorenbosch, L., van Engen, M., Verhagen, M. (2005), "On-the-job innovation: the impact of job design and human resource management through production ownership", Creativity and Innovation Management, Vol. 14 No.2, pp.129-41.
20. Ehigie, B.O., Akpan, R.C. (2004), "Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 No.1, pp.24-40.
21. Eisenberger, R., Cameron, J. (1996), "Detrimental effects of reward: reality or myth?", American Psychologist, Vol. 51 pp.1153-66.
22. Eisenhardt, K.M. (1989), "Building theories from case study research", Academy of Management Review, Vol. 14 No.4, pp.532-50.
23. Ekvall, G., Ryhammer, L. (1999), "The creative climate: its determinants and effects at a Swedish university", Creativity Research Journal, Vol. 12 pp.303-10.
24. Elfring, T. (2003), "Intrapreneurship: corporate ondernemerschap en venturing", in Risseeuw, P., Thurik, R. (Eds),Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie van het midden- en kleinbedrijf (Handbook Entrepreneurs and Advisors: Management and Economics of SMEs), Deventer, Kluwer, pp.147-64.
25. Evangelista, R. (2000), "Sectoral patterns of technological change in services", Economics of Innovation and New Technology, Vol. 9 pp.183-221.
26. Farr, F., Ford, C. (1990), "Individual innovation", in West, M.A., Farr, J.L. (Eds),Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organisational Strategies, Wiley, Chichester, .
27. Frischer, J. (1993), "Empowering management in new product development units", Journal of Product Innovation Management, Vol. 10 pp.393-401.
28. Gebert, D., Boerner, S., Lanwehr, R. (2003), "The risks of autonomy: empirical evidence for the necessity of a balance management in promoting organizational innovativeness", Creativity and Innovation Management, Vol. 12 No.1, pp.41-9.
29. Graen, G., Scandura, T. (1987), "Towards a psychology of dyadic organizing", in Cummings, L.L., Staw, B.M. (Eds),Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, CT, Vol. Vol. 9 pp.175-208.
30. Harborne, P., Johne, A. (2003), "Creating a project climate for successful product innovation", European Journal of Innovation Management, Vol. 6 No.2, pp.118-32.
31. Hellström, C., Hellström, T. (2002), "Highways, alleys and by-lanes: charting the pathways for ideas and innovation in organizations", Creativity and Innovation Management, Vol. 11 No.2, pp.107-14.
32. Hislop, D. (2005), Knowledge Management in Organizations – A Critical Introduction, Oxford University Press, Oxford, .
33. Hitt, M.A., Hoskisson, R.E., Johnson, R.A., Moesel, D.D. (1996), "The market for corporate control and firm innovation", Academy of Management Journal, Vol. 39 pp.1084-196.
34. Hounsell, E.A. (1992), "Invention in the industrial research laboratory: individual act or collective process", in Weber, R.J., Perkins, D.N. (Eds),Inventive Minds: Creativity in Technology, Oxford University Press, New York, NY, pp.273-91.
35. Hurt, H., Joseph, K., Cook, C. (1977), "Scale for the measurement of innovativeness", Human Communication Research, Vol. 4 pp.58-65.
36. Imai, M. (1986), Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, McGraw-Hill, New York, NY, .
37. Janssen, O. (2000), "Job demands, perceptions of effort-reward fairness, and innovative work behavior", Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 73 pp.287-302.
38. Janssen, O., van Yperen, N.W. (2004), "Employees' goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the role of job performance and job satisfaction", Academy of Management Journal, Vol. 47 No.3, pp.368-84.
39. Jaussi, K.S., Dionne, S.D. (2003), "Leading for creativity: the role of unconventional leader behavior", Leadership Quarterly, Vol. 14 No.4/5, pp.475-98.
40. Judge, W.Q., Gryxell, G.E., Dooley, R.S. (1997), "The new task of R&D management: creating goal-directed communities for innovation", California Management Review, Vol. 39 pp.72-85.
41. Kahai, S.S., Sosik, J.J., Avolio, B.J. (2003), "Effects of leadership style, anonymity, and rewards on creativity-relevant processes and outcomes in an electronic meeting system context", Leadership Quarterly, Vol. 14 No.4/5, pp.499-524.
42. Katz, D. (1964), "The motivational basis of organizational behavior", Behavioral Science, Vol. 9 pp.131-3.
43. King, N., Anderson, N. (2002), Managing Innovation and Change: A Critical Guide for Organizations, Thomson, London, .
44. Kirkman, B.L., Den Hartog, D.N. (2004), "Team performance management", in Lane, H., Maznevski, M., Mendenhall, M., McNett, J. (Eds),Handbook of Cross-Cultural Management, Blackwell Publishers, Malden, MA, .
45. Kotter, J.P. (1990), A Force for Change: How Leadership Differs from Management, The Free Press, New York, NY, .
46. Krause, D.E. (2004), "Influence-based leadership as a determinant of the inclination to innovate and of innovation-related behaviors: an empirical investigation", Leadership Quarterly, Vol. 15 No.1, pp.79-102.
47. Leonard, D., Swap, W. (2005), When Sparks Fly: Harnessing the Power of Group Creativity, Harvard Business Publishers, Cambridge, .
48. McAdam, R., McClelland, J. (2002), "Individual and team-based idea generation within innovation management: organizational and research agendas", European Journal of Innovation Management, Vol. 5 No.2, pp.86-97.
49. McLoughlin, I., Harris, M. (1997), Innovation, Organizational Change and Technology, Thompson, London, .
50. Mumford, M.D. (2000), "Managing creative people: strategies and tactics for innovation", Human Resources Management Review, Vol. 10 No.3, pp.313-51.
51. Mumford, M.D. (2003), "Where have we been, where are we going? Taking stock in creativity research", Creativity Research Journal, Vol. 15 No.2/3, pp.107-20.
52. Mumford, M.D., Licuanan, B. (2004), "Leading for innovation: conclusions, issues, and directions", Leadership Quarterly, Vol. 15 No.1, pp.163-71.
53. Mumford, M.D., Scott, G.M., Gladdis, B., Strange, J.M. (2002), "Leading creative people: orchestrating expertise and relationships", Leadership Quarterly, Vol. 13 pp.705-50.
54. Nijhof, A., Krabbendam, K., Looise, J.K. (2002), "Innovation through exemptions: building upon the existing creativity of employees", Technovation, Vol. 22 No.11, pp.675-83.
55. Olham, G.R., Cummings, A. (1996), "Employee creativity: personal and contextual factors at work", Academy of Management Journal, Vol., Vol. 39 No.3, pp.607-34.
56. Pavitt, K. (1984), "Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory", Research Policy, Vol. 13 pp.343-73.
57. Redmond, M.R., Mumford, M.D., Teach, R.J. (1993), "Putting creativity to work: leader influences on subordinate creativity", Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 55 pp.120-51.
58. Ruigrok, W., Achtenhagen, L., Rügg-Stürm, J., Wagner, M. (2000), "Hilti AG: shared leadership and the rise of the communication organization", in Pettigrew, A., Fenton, E. (Eds),The Innovating Organization, Sage, London, .
59. Scott, S.G., Bruce, R.A. (1994), "Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation in the workplace", Academy of Management Journal, Vol. 38 pp.1442-65.
60. Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, NY, .
61. Shalley, C.E. (1991), "Effects of productivity goals, creativity goals, and personal discretion on individual creativity", Journal of Applied Psychology, Vol. 76 pp.179-85.
62. Shalley, C.E., Gilson, L.L. (2004), "What leaders need to know: a review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity", Leadership Quarterly, Vol. 15 No.1, pp.33-54.
63. Shalley, C.E., Perry-Smith, J.E. (2001), "Perry-Smith Effects of social-psychological factors on creative performance: the role of informational and controlling expected evaluation and modelling experience", Organizational Behaviour and Human Decision Processes, Vol. 84 pp.1-22.
64. Shane, S. (2003), A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus, Edward Elgar, Aldershot, .
65. Shin, S.J., Zhou, J. (2003), "Transformational leadership, conservation, and creativity: evidence from Korea", Academy of Management Journal, Vol. 46 No.6, pp.703-14.
66. Smith, G.P. (2002), "The new leader: bringing creativity and innovation to the workplace", Chart Your Course, Conyers, Georgia, .
67. Sosik, J.J., Kahai, S.S., Avolio, B.J. (1998), "Transformational leadership and dimensions of creativity: motivating idea generation in computer-mediated groups", Creativity Research Journal, Vol. 11 pp.111-21.
68. Speller, K.G., Schumacher, G.M. (1975), "Age and set in creative test performance", Psychological Reports, Vol. 36 pp.447-50.
69. Strauss, A.L., Corbin, J. (1990), Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, Sage, London, .
70. Sundbo, J. (1996), "The balancing of empowerment: a strategic resource based model of organizing innovation activities in service and low-tech firms", Technovation, Vol. 16 No.8, pp.397-409.
71. Tesluk, P.E., Farr, J.L., Klein, S.R. (1997), "Influences of organisational culture and climate on individual creativity", Journal of Creative Behaviour, Vol. 31 No.1, pp.27-41.
72. Tierney, P., Farmer, S.M., Graen, G.B. (1999), "An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships", Personnel Psychology, Vol. 52 pp.591-620.
73. Unsworth, K.L., Parker, S.K. (2003), "Proactivitiy and innovation: promoting a new workforce for the new workplace", in Holman, T., Wall, T.D., Clegg, C.W., Sparrow, P., Howard, A. (Eds),The New Workplace: A Guide to the Human Impact of Modern Work Practices, Wiley, Chichester, pp.175-96.
74. Van de Ven, A. (1986), "Central problems in the management of innovation", Management Science, Vol. 32 pp.590-607.
75. Von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, MIT Press, Cambridge, MA,
76. West, M.A. (1987), "A measure of role innovation at work", British Journal of Social Psychology, Vol. 6 pp.83-5.
77. West, M.A. (2002), "Sparkling fountains or stagnant ponds: an integrative model of creativity and innovation implementation in work groups", Applied Psychology: An International Review, Vol. 51 No.3, pp.355-87.
78. West, M.A., Farr, J.L. (1990), "Innovation at work", in West, M.A., Farr, J.L. (Eds),Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organisational Strategies, Wiley, Chichester, pp.3-13.
79. West, M.A., Wallace, M. (1992), "Innovation in health care systems", European Journal of Social Psychology, Vol. 21 pp.303-15.
80. Yin, R.K. (1994), Case Study Research: Design and Methods, Sage, Thousand Oaks, CA,
81. Yukl, G. (2002), Leadership in Organizations, 5th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,
82. Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J. (1973), Innovations and Organizations, Wiley, New York, NY,
83. Zhou, J., Shalley, C.E. (2003), "Research on employee creativity: a critical review and proposal for future research directions", in Martocchio, J.J., Ferris, G.R. (Eds),Research in Personnel and Human Resource Management, Elsevier, Oxford .

 

 
     


 

 

پیوست

 
  طبقه بندي yuklدر خصوص رفتار رهبران
رديف رفتار شامل
1 برنامه ريزي و سازماندهي تعيين اهداف و راهبردهاي بلند مدت،تعيين چگونگي استفاده از نيروي انساني و منابع.
2 حل مساله معرفي و شناسايي مشكلات مربوط به نيروي كار،تحليل مشكلات در يك زمان معين با روش سيستماتيك به منظور شناخت عوامل و يافتن راه‌حل‌ها،ونيز اجراي دقيق آن در جهت بكارگيري را‌ه‌حلهاي تكميلي براي حل مشكلات مهم يا بحران‌ها.
3 شفاف نمودن وظايف و اهداف تعيين وظايف،تعيين مسير چگونگي انجام كار و انتقال دادن يك برداشت شفاف از مسئوليت‌هاي كاري، اهداف كاري، زمان خاتمه كار، وانتظارات عملكردي.
4 اطلاع رساني انتشار اطلاعات مرتبط به افرادي كه در كارهايشان به آن نيازمندند، ارائه اسناد و مدارك مكتوب و پاسخ به درخواستهايي كه براي اطلاعات تكنيكي(فني)ايجاد مي‌شود.
5 كنترل مديريت اثر بخشي و كارآيي،تاكيد بر اصول و برنامه‌هايي كه قبلا" مورد آزمايش قرار گرفته‌اند.
6 انگيزش و اميد بخشي بكارگيري تكنيكهاي موثري كه به احساسات و منطق افراد برمي‌گردد،به منظور ايجاد اشتياق در كار،تعهد نسبت به وظايف محوله و پذيرش تقاضاهايي كه براي همكاري ،كمك و حمايت درخواست مي‌شود.
7 مشاوره در ميان گذاشتن تغييرات در دست انجام قبل از آغاز تغيير،با افرادي كه ممكن است در اثر آن تغييرات تاثير بپذيرند، استفاده از عقايد و پيشنهادات افراد در تصميم گيريها
8 تفويض اختيار اعطاي اختيارات به زيردستان براي اينكه بفهمند چگونه يك كار را به طور مستقل به انجام رسانند.
9 حمايت دوستانه و با ملاحظه رفتار كردن،صبور و اميدوار بودن،شنيدن انتقادات و مشكلات افراد و پاسداري از منافع افراد.
10 پيشترفت و تعليم هدايت كردن و انجام توصيه هاي موثر شغلي، انجام فعاليتهايي كه كسب مهارتهاي حرفه‌اي، پيشترفتهاي فردي و شغلي را تسهيل نمايد.
11 مديريت تضادها و ايجاد گروه(تيم) تسهيل ارائه راه حل‌هاي راهگشا براي برخوردها و اختلافات و تشويق به همكاري ،كارگروهي و شناسايي واحد كاري.
12 شبكه سازي معاشرت و گفتگوهاي غير رسمي،افزايش ارتباط با كاركناني كه منبع اطلاعات هستند،حفظ اين تماسها از طريق تعاملات و ارتباطات دوره‌اي منظم.
13 قدرداني كردن نشان دادن تحسين و تمجيد و حالت قدرداني در مقابل تلاشها و كمكهاي ويژه‌اي كه كارمند از خود نشان مي‌دهد.
14 پاداش دادن ارائه يا پيشنهاد پاداش‌هاي ملموس،از قبيل افزايش حقوق يا ترفيع افراد در ازاء عملكرد موثر، پيشترفت قابل توجه،و يا نشان دادن لياقت و شايستگي از خود.

 
 

****

منبع :  مقاله  ارسالی  به سایت فکرنو   "چگونه رهبران بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي گذارند   " تهیه کننده : فاطمه سرايي-ليسانس مهندسي عمران ( دانشگاه تهران)-فوق ليسانس مديريت و برنامه ريزي توسعه(موسسه عالي پژوهش در برنامه‌ريزي و توسعه)-- تاریخ  نگارش :پاییز 1386

 

 

 

                       

 

 

 

 





 

 

               
  برای اطلاع از به روز شدن سايت  فکرنو  ، ابتدا نام و سپس  پست الکترونيکی  خود را وارد نماييد.      

 

 

 

         جستجو در سايت فکر نو

 

 

 

خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی

 

بازگشت به صفحه اصلی  

 

 

 

 

 

 

سایت فکرنو-سایت خلاقیت ،نوآوری و کارآفرینی

wwww.fekreno.org

 خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی