|
|
|
ترغيب خلاقيت در ميان كاركنان ”الگوي ژاپني “ |
|
|
|
در سالها ي اخير درباره موفقيت شركتهاي ژاپني در زمينه كسب و كار مطالب زيادي گفته و نوشته شده است .غالبا موفقيت اين شركتها به شيوه مديريت آنها نسبت داده مي شود .شيوه اي كه غالبا به نام الگوي ژاپني مشهور شده است . در عين حال از ديدگاه برخي ناظران ،ژاپني ها مردماني خلاق به شمار نمي آيند.تصور اين ناظران اين است كه شركت هاي ژاپني بيشتر سعي در تقليد از موفقيت هاي ساير كشور ها دارند تا ترغيب ابتكارات شخصي اعضاء سازمان.در سطح ملي نيز گفته مي شود،ژاپن دستاوردهاي بزرگي در كارهاي خلاقانه علمي نداشته است .هيچ برنده جايزه نوبلي ژاپني نبوده و اكتشافات علمي اساسي و پايه به ندرت در ژاپن انجام شده است. با اين وجود ،آقاي دكتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقيت كه مطالعه اي تطبيقي ميان چند شركت ژاپني و آمريكايي انجام داده به نتايج ديگري دست يافته است .وي معتقد است كه ژاپني ها حداقل در زمينه مديريت كسب و كاره و ساز و كارها ي مربوط به آن از آمريكاييان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ي مانند تئوريهاي انگيزش ،براي ترغيب خلاقيت در محيط كار قدم هاي سريع تري نسبت به همتايان آمريكايي خود برداشته اند.بسياري از ايده هاي نو در مديريت كه در ده هاي 1940 و 1950 در آمريكا مطرح شد اما از مرز كلاس ها و محافل آموزشي بيرون نرفت به دست ژاپني ها عملي شد.اين مقاله خلاصه يافته هاي آقاي دكتر باسادور را درباره الگوي ژاپني ترويج خلاقيت در سازمان معرفي مي كند. مفهوم خلاقيت در شركتهاي ژاپني از ديدگاه مديران شركتهاي ژاپني مورد مطالعه، خلاقيت در سازمان عبارت است از فرآيند مستمر مسئله يابي ،چاره جويي،و حل مسايل. معتقدند كه امر پژوهش و ابداع (تحقيق و توسعه=D&R ) كه بطور سنتي، در شركتهاي آمريكايي در انحصار گروهي نخبه علمي و فني است،از جمله فعاليتهاي عمومي است كه همه كاركنان مي توانند و بايد در آن مشاركت و سهمي داشته باشند.از ديدگاه مديريت ژاپني هدف اساسي فرآيند خلاقيت در سازمان ايجاد تغييرات مطلوب در سازمان است و فعاليتهاي آموزشي و پرورشي كاركنان بايد به گونه اي موثر آنان را در ايفاي نقشي مثبت در ايجاد تحول توانمند و ترغيب كند. نظام پيشنهاد هاي كاركنان (ESS يا Employees Suggestion System) و حلقه هاي كنترل كيفي (Q.C.Cيا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغيب خلاقيت از سوي كاركنان در شركتها ي ژاپني است . از طريق اين دو نظام ابتكارات فردي و گروه ي به خوبي ابراز شده و به سوي تدوين راه حل هاي عملي براي مسايل سازمان جاري م ي شوند.در زير چند مشخصه بارز و مهم اين دو نظام به گونه اي كه در ژاپن مجري است تشريح مي شود. نظام پيشنهادهاي كاركنان و حلقه هاي كنترل كيفي نظام پيشنهادها،چهارچوبي است كه از طريق آن ابتكارات كاركنان به صورت فردي ابراز مي شود.از طريق اين نظام كاركنان تشويق مي شوند كه به محيط و فرآيند ها ي كار خود توجهي خاص داشته باشند،مسايل شغلي و سازماني را بيابند و از طريق چاره جويي براي مسايل و اجراي راه حل هاي يافت شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند. از سوي ديگر حلقه هاي كنترل كيفي ساختاري براي رسيدگي و چاره انديشي گروهي براي مسايل محيط كار در اختيار مي گذارد .با آنكه عضويت در اين حلقه ها از لحاظ نظري داوطلبانه است اما عموم مردم در اين حلقه ها عضويت دارند و كار در آن را همچون ساير وظايف جاري خود تلقي م ي كنند.از جمله تفاوتها ي مهم نظام پيشنهادها و حلقه هاي كنترل كيفي ،به غير از فرد محوري و گروه محور ي،قلمرو فعاليتها است .از طريق نظام پيشنهادها كاركنان مي توانند به همه امور سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص ،تدوين كنند. اما وظايف حلقه ها حول محور هايي(Themes) است كه معمولا هر شش ماه يكبار از سوي مديريت تعيين مي شود.مي توان گفت فعاليت حلقه ها در چهارچوب محدودتري صورت مي گيرد و متمركز بر امور خاص از پيش تعيين شده است .معهذا فعاليت حلقه ها،فهرستي از مسايل در خور توجه در اختيار كاركنان مي گذارد كه مي تواند الهام بخش كار فردي آنان از طريق سيستم پيشنهادها باشد. هدفهاي عملي سيستم پيشنهادها ،بنابر يافته هاي دكتر باسادور،بيشتر ايجاد انگيزه ،رضايت شغلي و ايجاد زمينه تعامل گروهي در جوي غيررسمي است .مديران ژاپني انتظار ندارند كه از طريق سيستم پيشنهادي كاركنان به محصولي جديد يا روشهاي جديد كار دست يابند.همچنين انتظار ندارند كه از اين طريق هزينه ها كمتر شود و سود افزايش يابد.تاكيد آنها برنقش انگيزشي اين سيستم است تا آثار مستقيم اقتصادي آن.مديران ژاپني معتقدند كه فرصت هاي خلاقيت كه از طريق سيستم پيشنهادها ايجاد مي شود به نشاط كاركنان در كار و به رضايت شغلي آنان كمك مي كند.فعاليتهاي خلاقانه افراد را به يكديگر نزديك مي كند و تعامل هاي گسترده و غير رسمي ميان آنان را افزايش مي دهد.حاصل اين سيستم ترغيب خلاقيت فردي و تقويت روحيه كارگروهي خودجوش است.با اين ديدگاه در آمارها ي مربوط به آثار نظام پيشنهادها به دستاوردهاي اقتصادي اين نظام توجه نمي شود.جدول ذيل گستردگي نظام پيشنهادها را در ژاپن در مقايسه با آمريكا نشان مي دهد:
چنانكه در فوق گفته شد نظام پيشنهادها و حلقه هاي كنترل كيفيت دو نظام مكمل يكديگرند و به صورت هاي مختلف به يكديگر بستگي پيدا مي كنند. از جمله خصوصيات فرآيند خلاقيت سازماني در ژاپن تاكيد بر كشف مسايل موجود است .هر عضوي كه مسايل بيشتر ي را كشف كند معززتر است و هر مديري كه مسايل كشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخورداراست.حلقه هاي كنترل كيفيت به كاركنان در كشف مسايل سازماني كمك مي كند و از اين بابت محرك خوبي براي فعال تر شدن سيستم پيشنهادها است.فعاليت حلقه ها مخزني از انديشه هاي نو و فهرستي از مسايل سازماني در اختيار كاركنان قرار مي دهد.مديران هوشمند ژاپني ياد گرفته اند كه چگونه مسايلي كه براي سازمان اهميت دارد تشويق كنند. حلقه هاي كنترل كيفيت از سويي ديگر نيز پشتيبان نظام پيشنهادهاي كاركنان است .اگر افراد و يا گروههاي غير رسمي و خودجوشي كه حول تدوين يك پيشنهاد تشكيل مي شود از عهده حل مسئله اي برنيايند مسئله مذكور را به حلقه هاي كنترل كيفيت ارجاع مي كنند تا انديشه هاي بيشتري براي حل آن بسيج شود. در عين حال اگر به عضوي از حلقه كيفيت از طريق نظام پيشنهادها امتيازي تعلق گيرد،حلقه مربوطه نيز امتيازي و اعتباري مي يابد. در مراسم مهمي كه هر سال توسط مديران شركت برپا م ي شود اعضاء به صورت فردي و نيز حلقه ها مورد تشويق واقع مي شوند.همچنين بخشي از امتيازهاي مادي كه از طريق سيستم پيشنهادها به افراد تعلق مي گيرد، در اختيار صندوق ويژه اي در حلقه ها قرار مي گيرد. تا صرف فعاليتهاي بهسازي فردي ،تفريحي و ساير امور مورد علاقه كاركنان شود. شيوه كار سيستم پيشنهادها از همان روزهاي استخدام براي كاركنان تشريح شود.مديران و سرپرستان نيز قبلا آموزشهاي لازم را براي كار نزديك با زير دستان خود و براي كمك به آنان در مسئله يابي ،حل مسايل و اجراي راه حلها و چگونگي بازخور به كاركنان ديده اند.مديران از بازخور مثبت براي ترغيب روحيه خلاقيت و سازندگي بسيار استفاده مي كنند. اساس سيستم پيشنهادها همانگونه كه در پيش آمد آن است كه فعاليتهاي خلاقه نبايد در انحصار جمعي نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع كاري همگاني است .معرفي اين فلسفه است.در يكي از شركت هاي ژاپني با 9000 كارمند، ظرف يك سال،660000 پيشنهاد از سوي كاركنان ارائه شد كه 6000 آن درباره بهسازي محصول فعلي و يا توليد محصول جديد بود.بقيه پيشنهادها به بهسازي روشها و فرآيند كار اختصاص داشت . ويژگي ديگر سيستم پيشنهادها در ژاپن تاكيد بر مسئله يابي است .براي يافتن مسايل سازمان ي فرد بايد به نحو سازنده اي از وضعيت موجود(از وضعيت شغلي تا وضعيت محصولات سازماني ) ناراضي باشد و به دنبال راههايي براي بهبود آن برود.اصل اين است كه نارضايي سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفكر و رفتار چاره جويانه وادار مي كند.براي ترغيب روحيه مسئله يابي در برخي از شركتها فهرستي از مسايل موجود از طريق پوسترهايي در محل هاي كار اعلام مي شود و كاركنان تشويق به چارهجويي مي شوند. در شركتهاي آمريكايي از اين لحاظ وضع معكوس است .مديران از اعلام و تصريح مسايل خود اكراه دارند زيرا وجود مسئله نقطه ضعفي براي مدير تلقي مي شود. با اين روحيه وقتي مسئله ي پيدا مي شود هر كس سعس مس كند خود را مبرا كند. جملاتي نظير اين مسئله در نوبت كاري من اتفاق نيفتاد و يا مسئله ما نيست بسيار شنيده مي شود. در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ي خاصي در كشف مسايل مي بينند بلكه روشهايي ساخت يافته براي حصول اطمينان از استمرار اين فعاليت مهم مستقر شده است.در برخي موارد به كاركنان كارت هاي كشف مسئله داده مي شود تا مسايل مورد مشاهده را از طريق آنها در پوستر هاي بخصوص اعلام كنند. هر چند كه سيستم پيشنهادها پيشنهاد را از افراد مي پذيرد اما كاركنان تشويق مي شوند كه براي چاره جويي و آزمون راه حل هاي مناسب به صورت گروهي - در قالب گروهها ي كوچك غير رسمي خود جوش - كاركنند. در نظام پيشنهادها ي شركتهاي ژاپني تفاوت زيادي ميان يك فكر نو يا ايده تازه و پيشنهاد وجود دارد. ايده هنگامي به پيشنهاد تبديل مي شود كه هر سه مرحله مشگل گشايي يعني مسئله يابي ،چاره جويي و آزمون راه حل را طي كرده باشد.با اين وصف عملي بودن پيشنهادهايي كه از سوي كاركنان تسليم مي شود از قبل آزمون شده است . همه پيشنهادهايي كه بدين ترتيب شكل مي گيرد مورد قبول سازمان واقع مي شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده مي شود. در نظام پيشنهادها پاداش مالي و بازخور سريع كه هر دو از اهرمهاي انگيزشي مهم هستند پيش بيني شده است.پاداشهاي مالي در غالب موارد بسيار كوچك (5 دلار)و بيشتر صورت نمادين (Symbolic ) دارند. اما در برخي موارد نيز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سيستم پيشنهادها ترغيب تفكر خلاقه،پرورش كاركنان فكور و تقويت روحيه مشاركت در امور سازمان و ايفاي نقش سازنده در فرآيند بهسازي دايمي امور است. از درصد كوچكي از پيشنهادها كه پذيرفته شده و اجرا نمي شود،(4 درصد) بخشي بزرگ مربوط به پيشنهادهايي است كه اجراي آن مستلزم بسيج نيروهايي خارج از قلمرو واحد سازماني مربوطه است . گاه نيز پيشنهاد با ديگر اجزا از سيستم كار همخواني ندارد.در هر صورت به پيشنهادهاي واصله امتياز لازم داده مي شود. مديران ژاپني به صورتها ي مختلف كاركنان را به مشاركت در سيستم پيشنهادها ترغيب مي كنند .در مواردي براي هر كارمند سهميه اي تععين مي شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمينان از جريان به هنگام توليد نيست بلكه مراقبت از جريان مستمر ايده ها و پيشنهادهاي نو را نيز در بر مي گيرد. سرپرستان به كاركنان اجازه مي دهند كه با درافت اضافه كار به تكميل پيشنهادهاي خود بپردازند. فرد تشويق مي شود كه با افكار جديد زندگي كند.بسياري از فعاليتهاي مسئله يابي و چاره جويي در ساعات خارج از كار اتفاق مي افتد. نقش مديران و سرپرستان ژاپني در كارايي سيستم پيشنهادها بسيار حياتي است. به عنوان مربي و مشوق ،آنان از هر فرصتي براي تعليم و راهنمايي،كمك فكري و ارائه بازخور مثبت ، به كاركنان استفاده مي كنند.در طرحهاي بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالي و كاري قابل توجهي برا ي تكميل پيشنهادها در اختيار كاركنان مي گذارند. در جلساتي كه به صورت دوره اي معمولا در چايخانه كارخانه تشكيل مي شود،افراد و گروهها كارهاي خود را به همكاران معرفي مي كنند. مديران به عنوان رئيس جلسات به ارزيابي طرحها و ارائه بازخور مثبت مي پردازند. نكته جالب آن است كه مديران خود نمي توانند در سيستم پيشنهادها كه خاص كاركنان است بطور مستقيم مشاركت كنند. اگر مديري فكر جديدي داشته باشد و يا مسئله تازه اي را مشاهده كند كه در خور ريشه يابي و چاره جويي است از كاركنان علاقمند و داوطلب براي اين كار به صورت فردي و يا جمعي استفاده مي كند.در اين ميان فرد يا گروه داوطلب ممكن است به راه كارهايي متفاوت از آنچه مدير ديده است دست يابند. در اين گونه موارد مديران در درجه نخست فرصت را براي آزمون راه كارهاي ارائه شده از سوي كاركنان فراهم مي كنند.اين روش متضاد شيوه قديمي مديريت علمي است كه مديران را مغز متفكر و كاركنان را تنها بازوان اجرايي سازمان تلقي مي كند.دستاورد عمده سيستم پيشنهادها و نيز حلقه هاي كيفيت انگيزش كاركنان و وابستگي آنها به كار و سازمان خويش است . نمودار زير فرآيند و نتايج سيستم پيشنهادها را نشان مي دهد.
فرآيند و نتايج سيستم پيشنهادهاي كاركنان در شركتهاي ژاپني
به طوري كه از نمودار فوق بر مي آيد سيستم پيشنهادها از سويي به تحول پذيري سازمان كمك مي كند و از سويي ديگر موجب افزايش كارايي و اثر بخشي كوتاه مدت آن مي گردد. اما مهمتر از همه از طريق يك مدار بازخور به ايجاد و تقويت مستمر انگيزه،طراوت در كاركنان و ترويج كار گروهي كمك مي كند و اين دستاوردي است بزرگ كه غالبا مديران ژاپني برآن تاكيد مي ورزند. از ويژگيهاي سيستم پيشنهادها يكاركنان در ژاپن هماهنگي آن با سيستم حلقه هاي كنترل كيفيت است . فعاليت حلقه هاي مذكور كه بر اساس موضوع (Theme ) هاي مشخص صورت مي گيرد زمينه را براي مسئله يابي و چاره جويي براي مسايل توسط كاركنان فراهم مي كند و از اين طريق موجب هماهنگي نظام پيشنهادها با استراتژي هاي سازمان مي شود. سازمان ها از طريق تبيين هدفها ي استراتژيك و نيز هدفهاي عملياتي و تبليغ هدفها ي مذكور و آگاه كردن كاركنان زير بناي لازم براي جهت دادن به فعاليتهاي خلاقه را فراهم مي كنند.در اين ميان فعاليت حلقه هاي كنترل كيفيت از لحاظ اتصال سيستم پيشنهادها با استراتژي هاي سازمان اهميت ويژه اي مي يابد. به طور خلاصه در مديريت شركتهاي ژاپني پيشنهادها و حلقه هاي كنترل كيفيت دو سيستم مكمل براي ترويج خلاقيت در سازمان است .سيستم كنترل كيفيت فرصتهايي براي ابتكار،عملكرد و شهرت فردي را به دست مي دهد.فعاليت حلقه هاي كيفيت تا حد معين و ساخت يافته است . اما سيستم پيشنهادها حد و مرز مشخصي ندارد و طرح هر پيشنهادي از طريق اين سيستم مقدور است . **** منبع : مقاله " ترغيب خلاقيت در ميان كاركنان ”الگوي ژاپني "-ترجمه و تلخيص : دكتر فريدون آذرهوش،جزوه آموزشي كارگاه آموزشي كار گروهي خلاق ،مجري كارگاه: دفتر تشكيلات و بهبود روشها ي وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشكي با همكاري سازمان بيمه خدمات درماني
|
|
|
|
|
|
|
| برای اطلاع از به روز شدن سايت فکرنو ، ابتدا نام و سپس پست الکترونيکی خود را وارد نماييد. |
|
جستجو در سايت فکر نو |
|
|
|
خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی-خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی
|
|
|
|
|
|
سایت فکرنو-سایت خلاقیت ،نوآوری و کارآفرینی
خلاقیت-نوآوری -کارآفرینی
